czytaj więcej

MARZEC 2014
JAK MIESZA COACH
Wiem, że dla certyfikowanych coachów różnych uznanych szkół może brzmieć to jak herezja. Nic na to jednak
nie poradzę - życie jest bogatsze i naprawdę dobry coach/mentor musi umieć mieszać (BLEND!), łączyć różne
czapki, czy jak kto woli wcielenia.
Piotr Kociołek
Gdy na konferencji w Londynie poznałem Johna Whitmore’a, a potem zaprosiłem
go do Polski na warsztaty, od razu zafascynowała mnie prostota poglądów i modeli,
które głosił na temat coachingu i rozwoju ludzi. John mówił, że istotą wspierania
dorosłych jest pomaganie im w poszerzaniu ŚWIADOMOŚCI i podejmowaniu
ODPOWIEDZIALNOŚCI. Wskazywał też cztery proste kroki GROW - skuteczny przepis
na sesję coachingową jako interwencję rozwojową. Był jednym z pierwszych, którzy
popularyzowali model opisany przez Timothy Gallwey’a w „The Inner Game of Tennis”. John zresztą trafił
do coachingu biznesowego również przez sport - był kierowcą rajdowym, a potem coachem w różnych dyscyplinach
sportowych. Po pierwszych kilku latach wiernego podążania za przytoczonymi modelami, zacząłem patrzeć na nie
coraz bardziej samodzielnie i szukać czegoś, co - moim zdaniem - jeszcze lepiej oddawałoby rzeczywistość.
Po pierwsze odkryłem, że poza świadomością i odpowiedzialnością trzeba uwzględnić jeszcze jeden kluczowy
czynnik, od którego zależy rozwój - odwagę eksperymentowania.
Obserwowałem ludzi, którym trudno było odmówić
świadomości lub poczucia odpowiedzialności,
a którzy mimo to „zatrzymali się”, bo nie podjęli
ryzyka związanego ze zmianą dotychczasowego
paradygmatu myślenia lub działania. Dlatego do
fundamentalnego przekazu Johna - ŚWIADOMOŚĆ
i ODPOWIEDZIALNOŚĆ - dołożyłem EKSPERYMENT,
jako trzeci nieodzowny czynnik sukcesu i etap
osobistego rozwoju.
Eksperyment zaczyna się od odwagi zakwestionowania jakiejś tezy, którą – czasem nie wiedzieć czemu – uznajemy
za niekwestionowalną (np. tylko dlatego, że została przez kogoś zapisana w książce, zwłaszcza amerykańskiej).
Eksperyment to też zrobienie czegoś nowego lub w nowy sposób, a zatem podjęcie ryzyka porażki i wystawienia się
na, być może surową, ocenę otoczenia.
Ucząc liderów coachingu przez lata korzystałem też z modelu GROW. Z biegiem czasu odkrywałem jednak, że sposób
w jaki o nim opowiadam i jaki najlepiej trafia do odbiorców, domaga się poszukania nieco bardziej pojemnych lub
dosadnych określeń poszczególnych etapów interwencji coachingowej. Zauważyłem więc, że nie zawsze
formułowanie celu jest wystarczające, a nawet możliwe. Okazało się, że do wielu osób przemawia termin BOARDING
(jako metofora „zaokrętowania”), który skłania nie tylko do określenia celu „podróży”, ale ustalenia z kim i w jakich
okolicznościach chcę do niego zmierzać. GROW-owe Reality zastąpiłem terminem LEARNING, który oznacza nie tylko
potrzebę uświadomienia sobie tego, co już wiem, ale też nauczenia się nowych rzeczy niezbędnych dla powodzenia
podjętej „podróży”. Zamiast poszukiwania opcji działania (OPTIONS) zaproponowałem EKSPLORACJĘ która, jak się
przekonałem, lepiej zachęca do podejmowania wypraw w nieznane, szukania rozwiązań nowych, wymagających
odwagi i „ruchliwości” umysłu.
Wreszcie ostatni u Whitmora krok, czyli Will (czy jak chcą inni – Way forward lub Wrap up) zastąpiłem terminem
Nailing Down (dosłownie „przygwożdżenie”). Szczególnie to ostatnie określenie zrodziło się z praktyki uczenia innych.
Zauważyłem mianowicie, że metafora zachęcająca klienta coachingu do jakby wbicia gwoździa w kalendarz, czyli
zdecydowanego osadzenia swojego zobowiązania w czasie i konkrecie, działa na wyobraźnię znacznie bardziej,
niż mało dynamiczne Will czy Wrap up.
Doszedłem w końcu do wniosku, że model GROW rodzi ryzyko zawężenia perspektywy coacha (menedżera) i klienta
(pracownika) do samej sesji, a przecież to co najważniejsze w coachingu dzieje się POMIĘDZY sesjami. Wszelkie
realne zmiany w zachowaniach dokonują jako efekt prób, błędów i korekt, których klient-podwładny dokonuje
wdrażając swoje zobowiązanie. Uznałem zatem potrzebę zaznaczenia ostatniego kroku, który określiłem jako
DELIVERY (dostarczenie, realizacja), wskazując tym samym na decydującą rolę i odpowiedzialność klienta-pracownika,
a nie coacha-szefa, w rozwoju tego pierwszego.
Nie ma także przypadku w tym, że model, który powstał, układa
się w akronim BLEND. Wielokrotnie pracując z klientami
biznesowymi przekonałem się, że na ogół oczekują oni czegoś
więcej niż zadawanie pytań, „wsparcie”, „podążanie”
i empatyczne słuchanie. Potrzebują też mentora, doradcy,
czasem nauczyciela, a czasem sparring partnera, który stworzy
wyrazisty kontrapunkt dla ich perspektywy, da do myślenia,
a nieraz wręcz przymusi do spróbowania jakiejś drogi,
od której sami uciekają. Wiem, że dla certyfikowanych coachów
różnych uznanych szkół może brzmieć to jak herezja. Nic na to
jednak nie poradzę – życie jest bogatsze i naprawdę dobry
coach/mentor musi umieć mieszać (BLEND!), łączyć różne
czapki, czy – jak kto woli – wcielenia. Kiedy trzeba pytać
i słuchać, kiedy trzeba dzielić się doświadczeniem, innym razem
uczyć, a jeszcze innym mówić trudną prawdę czy wręcz stawiać
wymagania. Wszystko oczywiście z poszanowaniem wolności,
odpowiedzialności i wartości klienta, ale z gotowością
podejmowania, również przez coacha-szefa, odważnych
eksperymentów.
Dziś, po kilku latach stosowania, CoachBLEND jest dojrzałym modelem według którego – w ramach programów TTX
Institute – uczymy liderów stosowania coachingu i mentoringu w pracy z podwładnymi. Dopracowaliśmy się licznych
pomocy dydaktycznych, w tym praktycznych manuali, podręcznych „ściąg” z najważniejszymi wytycznymi
dla zabieganych szefów, a przede wszystkim zestawu profesjonalnych filmów, które pokazują ze szczegółami,
w oparciu o rzeczywiste przypadki, jak model i metoda CoachBLEND może wspierać ludzi w biznesie.
Piotr Kociołek
MEDIA FLASH
„Szukasz zatrudnienia? Na to zwróć uwagę” - GazetaPraca.pl, M.Piątkowska, 13.01.2014
Jeżeli rozmawia się z przyszłym szefem, warto wprost dopytać, czego będzie oczekiwał, na jaką postawę liczy, którą
z naszych umiejętności uważa za najważniejszą i co jest dla niego kluczowe. Jeżeli nie uzyska się jasnej, konkretnej
odpowiedzi, może być to sygnał, że pracodawca nie do końca wie, czego oczekuje od osoby zatrudnionej na danym
stanowisku – radzi Agnieszka Stegenka, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM.
„Nie dostałeś pracy? Oto cztery najczęstsze powody” - Interia.pl, 25.12.2013
Czasem bywa tak, że rekrutujący spotykają kandydata z idealną kombinacją kompetencji i doświadczenia. Jednak
mimo to organizacja zatrudnia kogoś innego. Osobę, która wydaje się być bardziej "dopasowana" nie tylko w kwestii
kwalifikacji, ale także w obszarze stylu pracy i podejścia do niej - pisze Greg Simpson z Lee Hecht Harrison.
„Szukanie pracy jest wyzwaniem” - Polska Głos Wielkopolski, K.Sklepik, 14.12.2013
Na początku pojawia się zwykle poczucie bycia odrzuconym i zdradzonym przez pracodawcę oraz swoiste
„niapiętnowanie" w środowisku dające silne poczucie alienacji. Dochodzi do nagłego rozpadu jednej
z podstawowych życiowych struktur, co wiąże się zarazem z utratą władzy, prestiżu, autorytetu oraz ich atrybutów
- wyjaśnia Jacek Zimnicki, konsultant kariery Lee Hecht Harrison DBM.
„Menedżer musi się pokazać” - Rzeczpospolita, A.Błaszczak, 11.12.2013
Paweł Gniazdowski, szef polskiego oddziału firmy doradczej Lee Hecht Harrison DBM, twierdzi, że można się
też skutecznie promować na własną rękę, zwłaszcza budując wizerunek eksperta. Pomocne są publikacje tekstów
ze swojej dziedziny (najlepiej w dużych tytułach, ale łatwiej się przebić do niszowych portali specjalistycznych).