Slajd 1 - DBM Polska

KWIECIEŃ 2015
ZMIANA
KOMUNIKACJA
OUTPLACEMENT
LIDERZY i TALENTY
MULTIMEDIA
Mamy Cię!
„Ja już nie wiem, co z nim robić… Dajmy mu coaching.” Często tak zaczyna się
droga menedżera do udziału w coachingu. Jej początek to wiedza lub
wyobrażenie o nim, utrzymujące się w otoczeniu firmowym bądź u szefa.
To swoiste wyobrażenie powiązane z oceną, że menedżer „nie dowozi”: wyniku,
standardów pracy, oczekiwań szefa… Zaproszenie do coachingu oznacza wówczas
wypowiedziane wprost lub niedopowiedziane ultimatum: „Jesteś pod kreską. Popraw
się, albo… dajemy ci coacha. On ci to wyłoży”. Coaching nie jest tu wyjątkiem.
Podobnie zawiązują się pomysły na szkolenia. Propozycja złożona w ten sposób
w oczach „wybrańców” jest równoznaczna z napiętnowaniem: to ten, który nie daje
rady, ma feler, coś z nim jest nie tak. Nie jest to aura sprzyjająca postrzeganiu
coachingu i innych form wsparcia jako narzędzi pracy ROZWOJOWEJ. Paradoks
opisanej sytuacji polega na tym, że ci, którzy wsparcia potrzebują, są najmniej
skłonni się do tego przyznać i – tym bardziej – po nie sięgnąć. W ten sposób energię,
którą mogliby zainwestować w umiejętne dążenie do celu, inwestują w tworzenie
pozoru umiejętności.
Krzysztof Mazur
coach
Lee Hecht Harrison DBM
Jesteś Talentem, ale cicho sza…
Renata Tadeusiak
Dyrektor TTX Institute
Wyobraź sobie, że któregoś dnia otwierasz pocztę firmową i znajdujesz maila z działu
HR: „Witaj Drogi Pracowniku! Ruszamy z nowym programem Akademia Rozwoju
Osobistego i zapraszamy Cię na pierwsze zajęcia, które odbędą się w dniu...
Gratulujemy!“. Jesteś zaskoczony - może ktoś pomylił adres, bo Marek z reklamacji ma
podobny i często wpadają ci maile skierowane do niego? Myślisz: zapytam szefa, może
to jednak nie pomyłka, może on wie coś więcej. Szef zajęty, ale w końcu znajduje chwilę
pomiędzy spotkaniami. Mówi, że słyszał o nowej inicjatywie HR, że gratuluje Ci
zaproszenia. Czemu Ty? No przecież jesteś ambitny i zawsze chciałeś się rozwijać,
więc korzystaj. W kuchni, podczas lunchu, mówisz o projekcie kolegom, ale okazuje się,
że oni maila nie dostali. Ale już słyszeli od innych, że Akademia rusza i też chcieliby
skorzystać z tych fajnych szkoleń i okazji do wyjazdów. Program Akademii faktycznie
ciekawy, jeździsz na warsztaty, sporo się uczysz, ale nie bardzo wiesz, jak wykorzystać tę
wiedzę w codziennej pracy. Nie skarżysz się jednak, w końcu „zawsze chciałeś się
rozwijać“... W zespole atmosfera słaba, ciągle Cię nie ma, inni podpytują, co robisz
na „tych wyjazdach“ i czemu oni w tym czasie mają więcej pracy. W końcu z lekką ulgą
jedziesz na ostatnie warsztaty. Idziesz do szefa podziękować. Tylko dalej zastanawiasz
się nad tym, czy rok temu ten mail z zaproszeniem do programu nie był przypadkiem
pomyłką. Może powinien go dostać Marek z działu reklamacji...“
Z „utajnianiem“ programów talentowych spotykamy się coraz częściej. Za tym pomysłem
kryją się zwykle obawy o rozbudzenie nadmiernych roszczeń uczestników, o pytania
o zasady naboru od tych, którzy się „nie załapali“ i o ogólna niechęć przełożonych
do jakiegokolwiek angażowania się w projekt. Strategia ta przynosi najczęściej skutki
odwrotne do oczekiwań związanych z istotą programów talentowych. I przeczy ich
fundamentalnej idei. Czyż stawia się bowiem światło pod korcem?
Zatrudnijmy dla odmiany dojrzalszych
Uprzedzenia wobec dojrzalszych kandydatów sięgają okresu transformacji ustrojowej.
Powstające wtedy firmy, szczególnie te zagraniczne, sięgały po kadry młode, nieskażone
pracą epoki socjalizmu. Mimo upływu ćwierćwiecza coś z tego myślenia nadal przetrwało…
Dodatkowo dystans do seniorów wypływa z wydawałoby się racjonalnych obaw
dotyczących stanu zdrowia, motywacji, gotowości uczenia się, elastyczności, zdolności
do współpracy z młodszymi. Towarzysząc osobom z tej grupy wiekowej w przechodzeniu
przez zmiany zawodowe widzę, jak rzeczywistość odbiega od rozpowszechnionych
wyobrażeń. Zacznijmy od kwestii zdrowotnych - tu same statystyki wykorzystania zwolnień
nie potwierdzają obaw pracodawców (raport ZUS/Absencje chorobowe/2013). Jasnym
potwierdzeniem motywacji tej grupy jest wytrwałość w poszukiwaniu pracy, pomimo
niesprzyjającej im aury. Słuszności podejrzenia o brak elastyczności zaprzeczają nie zawsze
łatwe decyzje o dostosowaniu własnych oczekiwań do aktualnych możliwości rynkowych,
także w kwestiach płacowych. Podejmowane kursy, szkolenia, studia oraz przypadki
zdobywania zupełnie nowych kwalifikacji zaprzeczają teorii, że tej grupie brakuje chęci
do rozwoju.
Czy w świetle powyższych faktów zmiana nastawienia pracodawców rzeczywiście musi być
dopiero „wyegzekwowana” przez zmieniającą się strukturę wiekową pracowników? Wydaje
się, że często brakuje jedynie gotowości przełamania stereotypu i odejścia od nawykowego
myślenia wynikającego z historii i uprzedzeń. Przecież zasadność opisanych wątpliwości
łatwo da się zweryfikować, podejmując więcej decyzji rekrutacyjnych na korzyść
dojrzalszych kandydatów. Używając przekory, można by poprosić pracodawców,
aby uczciwie przyjrzeli się swojej elastyczności i zdolności uczenia się w zakresie doboru
pracowników ze względu na wiek. Niech ta krótka refleksja stanie się impulsem
do większego wykorzystywania potencjału osób bardziej zawodowo i życiowo
doświadczonych, z korzyścią dla firm.
Jacek Zimnicki
konsultant kariery
Lee Hecht Harrison DBM
MEDIA FLASH
„Obca ocena pracownika obdarzona ryzykiem”
Gazeta Prawna
K. Topolska
2015 02 11
Podanie przyczyny zwolnienia pracownika, gdy oficjalnie rozwiązanie umowy następuje z przyczyn leżących
po stronie firmy, prowadzi do swego rodzaju paradoksu. W wypowiedzeniu umowy o pracę firma określa,
że rozwiązuje ją z przyczyn nieleżących po stronie pracownika, z drugiej strony wskazuje jednak, że jest on „gorszy”
lub z jakichś powodów niedopasowany – zwraca uwagę Paweł Gniazdowski, ekspert Lee Hecht Harrison DBM.
„Starszy nie znaczy gorszy”
Gazeta Wyborcza
J. Zimnicki
2015 02 09
Przygotowania do rozmów rekrutacyjnych wzbogać o argumenty, które mogą obalić wątpliwości pracodawcy
związane z dojrzałym wiekiem. Zacznij od listy stereotypowych negatywnych wyobrażeń na temat pracowników
z twojej grupy wiekowej. Znajdź w swoim doświadczeniu wszelkie dowody na to, że ciebie one nie dotyczą.
Jednocześnie uświadom sobie swoje słabsze strony i zweryfikuj postawę – radzi Jacek Zimnicki z LHH DBM.
„Firmy częściej kuszą do odejścia”
Rzeczpospolita
A. Błaszczak
2015 02 09
Program Dobrowolnych Odejść jest nierzadko forpocztą zwolnień grupowych. A wtedy łatwo o faktyczne
lub wyobrażone poczucie presji wśród pracowników – jeśli wskazana osoba nie odejdzie sama, to i tak zostanie
zwolniona, tyle że z mniejszą odprawą. Podobnie jest, gdy PDO składa się z etapów, a każdy następny oferuje coraz
mniejsze odprawy. Jest to wprawdzie zgodne z prawem, ale może wywołać zarzuty o wywieranie presji – mówi Paweł
Gniazdowski, szef firmy doradczej Lee Hecht Harrison DBM.
TRANSITION&TALENT NEWSLETTER © Copyright Lee Hecht Harrison DBM. Wiadomość została wysłana przez Lee Hecht Harrison DBM. W związku z art. 10 ustawy z dnia 18 lipca
2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. nr 144 poz. 1204) informujemy, że wiadomość została przesłana na niniejszy adres zgodnie z wyrażoną przez Państwa zgodą.
Zgoda na otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych może być odwołana w każdym czasie poprzez wysłanie maila z adresu, którego użyto podczas definiowania subskrypcji
z tytułem „rezygnacja” na adres [email protected]