gdy trzeba zwolnić przyjaciela

LUTY 2013
GDY TRZEBA ZWOLNIĆ PRZYJACIELA
Pierwszym odruchem menedżera, który musi poinformować podwładnego - przyjaciela
o likwidacji stanowiska jest uniknięcie tej rozmowy - przekazanie jej komuś innemu. To na
ogół nie jest dobra droga. Nawet jeśli technicznie możliwe, to i tak fakt przeprowadzania
rozmowy rozstaniowej przez kogoś innego niż bezpośredni szef budzi kontrowersje.
Paweł Gniazdowski
ekspert zarządzania karierą, szef Lee Hecht Harrison DBM w Polsce
Gdyby zebrać obawy menedżerów wokół tej sytuacji dałoby się je podzielić na następujące grupy:
1. zagrożenie utraty wartościowej, osobistej relacji; 2. troska, aby nie zyskać w otoczeniu opinii
"bezwzględnego szefa", nie oszczędzającego nawet przyjaciół; 3. niepokój przed możliwym nadmiernie osobistym
charakterem rozmowy. Spełnienie się dwóch pierwszych obaw ma spory związek ze sposobem zajęcia się tą trzecią.
Rzeczywiście, gdy wręczanie wypowiedzenia, zamiast pozostać profesjonalną, choć bez wątpienia niełatwą procedurą
przekształci się w osobistą, często nieuchronnie burzliwą wymianę emocji - może to nadszarpnąć relacje i spowodować erozję
wizerunku szefa. Natomiast jeśli podczas rozmowy uda się maksymalnie oddzielić osobiste emocje od obiektywnej, biznesowej
konieczności - naprawdę silna relacja może przetrwać, choć będzie to dla niej trudny czas. Innymi słowy, im bardziej menedżer
skoncentruje się na celu tej rozmowy, czyli taktownym i wyczerpującym poinformowaniu o likwidacji stanowiska i wynikających
z tego zobowiązaniach firmy i pracownika, tym lepiej dla relacji w dłuższej perspektywie. Paradoksalnie nie musi natomiast
w tym pomagać ani zrzucanie odpowiedzialności ("to nie ja, to oni"), ani nadmierne liczenie na specjalne relacje typu "mam
nadzieję, że zrozumiesz, znamy się tak długo". Ocalenie relacji jest natomiast prawie niemożliwe, jeśli menedżer zwalnia
podwładnego dyscyplinarnie lub za złe wyniki - nawet największe przyjaźnie mogą nie wytrzymać emocjonalnej wymiany ocen
i wzajemnych osądów.
NEGOCJACJE ZE ZWIĄZKAMI NIE MUSZĄ TRWAĆ 20 DNI ORAZ ZAKOŃCZYĆ SIĘ POROZUMIENIEM
Spośród ponad stu procesów restrukturyzacyjnych, którym towarzyszyliśmy, tylko raz zdarzyło się, że negocjacje
trwały krócej i to dzięki wyjątkowym, budowanym od lat dobrym relacjom ze związkami zawodowymi.
W przeważającej większości sytuacji rozmowy kończą się wraz z ustawowym okresem. Jednak w ostatnich miesiącach
aż dwukrotnie obserwowaliśmy procesy, w których termin ten został wydłużony. W pierwszym związki podważyły
prawomocność rozpoczęcia negocjacji, zażądały uzupełnienia danych i wyznaczenia nowej daty „otwarcia”. W drugiej
sytuacji to sama firma zaproponowała wydłużenie negocjacji: najpierw ze względu na wypadającą w ich trakcie
przerwę świąteczną, później, aby dać czas na wypracowanie kompromisu w spornych kwestiach. Bardzo często zdarza
się też, że porozumienie w ogóle nie jest podpisywane.
O zmianach terminów negocjacji od strony prawnej
piszą Ewa Badowska-Domagała i Joanna Krupa z kancelarii prawnej GDBD
„Mimo, że sformułowanie „nie dłużej niż” może wskazywać na bezwzględny obowiązek zawarcia porozumienia
w terminie 20 dni, jednak Ustawa o zwolnieniach grupowych nie przewiduje negatywnych sankcji za jego
przekroczenie. Wskazuje jedynie alternatywną procedurę w razie niezawarcia porozumienia, tj. upoważnia
pracodawcę do samodzielnego wydania regulaminu zwolnień grupowych, w którym w miarę możliwości powinien
jednak uwzględnić postulaty związków zawodowych zgłoszone w trakcie konsultacji. O ile do zawarcia porozumienia
ze związkami może dojść przed upływem 20. dniowego terminu, o tyle regulamin nie może zostać wydany przez
pracodawcę przed wyczerpaniem całego możliwego czasu przewidzianego Ustawą. Może jednak zaistnieć sytuacja,
w której pomimo upływu terminu pracodawca nie korzysta ze swojego uprawnienia do „samodzielnego” wydania
regulaminu i dalej prowadzi konsultacje z zakładowymi organizacjami związkowymi. Jest to przejaw autonomicznej
woli stron, który nie narusza trybu zwolnień grupowych. Co prawda takie procesy powinny przebiegać sprawnie,
jednak należy zauważyć, że nadrzędnym celem Ustawy jest wypracowanie wspólnego porozumienia, ponieważ
najpełniej realizuje interesy obu stron. Ustawa nie nakłada też obowiązku informowania o fakcie wydłużenia terminu
do zawarcia porozumienia, bowiem nie czas i przebieg konsultacji, ale ich wynik, czyli zawarcie porozumienia
determinuje moment zawiadomienia na piśmie właściwego powiatowego urzędu pracy o przyjętych ustaleniach
dotyczących grupowego zwolnienia.”
SZUKAJĄC PRACY WSPÓŁPRACUJ Z KONKURENCJĄ
„Ostatnie procesy restrukturyzacyjne dodały do moich obserwacji kolejną ciekawą, i chyba bardzo optymistyczną,
zależność. Otóż coraz bardziej przekonuję się, że im więcej przemyślanego wsparcia otrzymają od firmy odchodzący
pracownicy, tym silniej rośnie ich gotowość do wzajemnej pomocy. Przykład: w trakcie likwidacji stanowisk w jednym
z banków grupa kolegów postanowiła założyć „Kącik Poszukiwacza”. Przyświecała im myśl banalnie prosta
– spotykając się kilka razy w tygodniu dzielić się pomysłami, radami i nowinkami z poszukiwania pracy. Wyposażeni
w wiedzę z programu outplacementowego mogli skoncentrować się na tych elementach, które najlepiej sprawdzają
się w ich doświadczeniach i sytuacjach, jak choćby jakimi kanałami dotrzeć do konkretnej firmy i konkretnego
rekrutera. Przy okazji ważkie pytanie: czy nie mają oporów z wymianą, często bardzo pożądanych, trudno zdobytych
informacji? Przecież de facto są konkurentami w walce o podobne lub nawet te same stanowiska. Są, to prawda.
Ale czy gdyby nie spotykali się wspólnie, to ten problem by zniknął? Tymczasem sami stworzyli sobie bardziej
„ludzkie” i przyjazne warunki konkurencji, po prostu „wiedzą, na czym stoją”. Miałam okazję uczestniczyć w jednym
z takich spotkań - zaproszono mnie, abyśmy wspólnie omówili proces rekrutacyjny jednej z osób, zakończony zresztą
sukcesem. Zatem „Kącik Poszukiwacza” się uszczupla, ale świętowanie sukcesu nadal jest wspólne.”
Iza Strożek
konsultantka i coach Lee Hecht Harrison DBM
W kolejnym wydaniu Newslettera opowiemy
o podobnych, odbywających się od tego roku cyklicznie
w warszawskim biurze Lee Hecht Harrison DBM
warsztatach pod nazwą Job Search Work Team.
MEDIA FLASH
„Kryzys? To nie problem” – Gazeta Współczesna, 28.01.2013
Aby znaleźć dobrą pracę w trudnych czasach, trzeba więcej wysiłku i zaangażowania. Specjaliści podkreślają jednak,
że firmy nadal zatrudniają. Na rynku pracy trzeba się więc po prostu odnaleźć. Jak to zrobić, radzi Paweł Gniazdowski,
ekspert zarządzania karierą, szef DBM Polska: nie zwlekaj z rozpoczęciem poszukiwań. Paradoksalnie, wiele osób
odkłada moment prawdziwego poszukiwania („odpocznę sobie", „przeszkolę się najpierw", „pomaluję kuchnię").
Ograniczają się co najwyżej do odpowiadania na nieliczne ogłoszenia. W czasie kryzysu jest to szczególnie
niebezpieczne, gdyż ofert jest mniej, a więc nie ma co zwlekać.
„Czy szefom potrzebne jest miękkie lądowanie” – Gazeta Finansowa, P.Gniazdowski, 18.01.2013
Każdy rozsądny pracodawca wie, że jeśli przyjmie osobę z doświadczeniem menedżerskim na niższe stanowisko,
to będzie się mierzył albo z pracownikiem zdemotywowanym albo z jego „mądrzeniem się" lub wręcz z groźnym
konkurentem - jest to więc decyzja obciążona w większości organizacji dużym ryzykiem i rzadko podejmowana. Stąd
większość menedżerów, o ile nie trafi do konsultingu lub nie założy własnej firmy, nie ma wyboru - musi ubiegać się
o stanowiska kierownicze.
„Osobista latarnia morska” – Zwierciadło, A.Gutek, 01.01.2013
Paweł Gniazdowski, Lee Hecht Harrison DBM: Z badań wynika, że ludzie dzielą się na trzy grupy: tradycjonalistów,
innowatorów i tych, którzy adaptują się do nowości. Pierwsi dostrzegają w zmianie przede wszystkim zagrożenia
i niewygody. Drudzy upatrują w niej szansę na rozwój. Przeważającą część stanowią pracownicy szybciej lub wolniej
adaptujący się do tego, co się wydarza. W odróżnieniu od pozostałych ludzie z tej grupy nie mają potrzeby
podtrzymywania silnych emocji. To właśnie oni decydują o ostatecznych praktycznych efektach reform.