czytaj więcej

KWIECIEŃ 2014
PODWÓJNY AGENT ZMIANY
W literaturze dotyczącej szeroko rozumianej tematyki zarządzania zmianą można spotkać rekomendacje dotyczące
pozyskiwania wybranych osób w firmie, swoistych liderów opinii, i czynienia ich rzecznikami zmian z nadzieją
wpływania na pozostałych pracowników. Jak pokazuje doświadczenie wielu organizacji, które przeszły przez procesy
restrukturyzacyjne bywa to czasochłonnym, a często karkołomnym i ryzykownym wyzwaniem.
Paweł Gniazdowski
Ekspert zarządzania karierą, Country Head Lee Hecht Harrison DBM Polska
Negatywny wizerunek towarzyszący zwłaszcza w początkowej fazie większości zmian,
z definicji sprzyja nasilaniu się solidarności załogi w jej oporze lub przynajmniej
sceptycyzmie wobec „nowego”. Niewielu pracowników, nawet tych realnie rozumiejących
konieczność zmian i faktycznie im sprzyjających, jest gotowych odważnie
wystąpić przeciw narzekaniom kolegów. Zazwyczaj nawet Ci, którzy od razu są
„za zmianą” nie chcą być w żaden sposób wyróżniani przez przełożonych. Dzieje się tak
w obawie przed ostracyzmem społecznym, pogorszeniem relacji ze współpracownikami czy
wręcz z chęci uniknięcia pomówień. Osoby takie nie chcą uchodzić za lizusów i zależy im na eliminowaniu podejrzeń
o czerpanie dodatkowych korzyści z faktu sprzyjania zmianie. Zatem wprowadzanie agentów zmian, jeśli
w ogóle ma się w firmie wydarzyć, powinno być planowane bardzo ostrożnie, aby zamiast oczekiwanego efektu
stopniowej zmiany postaw na pozytywne, nie doprowadziło do skłócenia pracowników i dodatkowego fermentu.
OTWIERAJĄ BIZNES BEZ DOTACJI
źródło:sxc.hu
Od kilku miesięcy znacząco rośnie liczba osób, które zapisują się na warsztaty, seminaria i konsultacje dotyczące
uruchomienia własnego biznesu. Obecnie korzysta z nich aż co drugi nasz klient outplacementowy. Widzimy, jak duże
znaczenie przy podejmowaniu decyzji ma możliwość skorzystania ze wsparcia finansowego. I tu kilka ciekawostek:
• Wiele osób sądzi, że obecnie jest najgorszy czas na ubieganie się
o wsparcie, bo skończył się unijny okres programowania (na lata 2007-2013),
a jeszcze nie wystartował kolejny (na lata 2014-2020). Po części to prawda,
bo pieniądze z „nowego rozdania” będą dostępne prawdopodobnie dopiero
w 3-4 kwartale 2014. Ale, o czym mało kto wie, można się jeszcze ubiegać
o niewykorzystane fundusze z poprzedniego programu (dotacje do 40 tysięcy).
• Pojawiały się również informacje, że w tym roku Urzędy Pracy nie będą wypłacały dotacji, a jedynie pożyczki.
Finalnie rząd nie zdążył znowelizować ustawy i na razie z dotacji można korzystać (maksymalnie około 22 tys. PLN).
• Jednocześnie można starać się o niskooprocentowane pożyczki, np. z programu JEREMIE (kwoty do kilkuset tysięcy).
Rodzajów wsparcia jest zatem nadal sporo, ale widzimy, że znaczna część osób nie decyduje się na skorzystanie z tej
pomocy. Dlaczego? Oczekiwanie na decyzje może trwać nawet kilka miesięcy (pisanie biznesplanu, udział
w obligatoryjnych szkoleniach), a niektóre osoby nie chcą tyle czekać, bo mają już zamówienia/kontrahentów i nie
chcą ich stracić. Otrzymując dofinansowanie składamy jednocześnie wiążące deklaracje co do prowadzonego biznesu
(że utrzymamy firmę co najmniej przez rok, że nie zmienimy znacząco profilu działalności, itp.). Niektórzy nie chcą
aż tak się wiązać zwłaszcza na początku swej biznesowej drogi. Poza tym w przypadku niektórych osób nakłady
na „rozruch” firmy nie są duże: laptop, drukarka, telefon,... A przebrnięcie przez dokumenty „dotacyjne” to jednak
wysiłek. Część osób stwierdza zatem, że to im się zwyczajnie nie opłaca.
O dotacje ubiegają się zatem najczęściej osoby, które mają na to czas, bo i tak jeszcze pracują nad biznesplanem,
rozpoznają rynek, szukają potencjalnych klientów… Optymistyczny jest na pewno fakt, że w przeważającej większości
ci, którzy chcieli skorzystać z funduszy na rozruch firmy deklarują nam, że takie wsparcie finalnie otrzymali.
NASTĘPNA STACJA: KONGRES KADRY
•
•
•
Czy pracownicy skorzystali z możliwości relokacji?
Jak zareagowali na Program Dobrowolnych Odejść?
W jaki sposób pokazywano im nieuchronność reorganizacji i likwidacji stanowisk?
O projekcie centralizacji Pionu Finansowego opowiemy razem z menedżerami PKP zarządzającymi tym procesem.
Zapraszamy na spotkanie z nami w trakcie wiosennego Kongresu KADRY:
W TRAKCIE WYSTĄPIENIA
WARSZAWSKA PREMIERA
FILMU O HROWO-KOLEJOWYCH
„KOLEJ NA ZMIANY – PROJEKT PKP. CZŁOWIEK, RYZYKA, PERSPEKTYWY.”
- Łukasz Szarawara, Dyr. Pionu Finansowego
- Witold Moszyński, Dyr. Depart. Zarządzania Zasobami Ludzkimi
- Paweł Gniazdowski, Country Head Lee Hecht Harrison DBM
EFEKTACH ZMIANY PT.
„LOKOMOTYWA”
7 maja 2014, pierwszy dzień KADR
godz. 13:50, sala nr 2
hotel Intercontinental Warszawa
Warunki uczestnictwa w Kongresie
dostępne na stronie organizatorów
źródło:sxc.hu
MEDIA FLASH
O zapobieganiu konfliktom i wzmacnianiu produktywności zespołów przed, po i w trakcie zmian z Magdaleną Siwek
-Jeziorną oraz Katarzyną Stachowiak, coachami TTX Institute, rozmawia Magda Kołodkiewicz.
Czy musi dojść do konfliktu w zmianie, żeby zacząć myśleć o pracy nad efektywnością zespołu?
Reorganizacje generują konflikty, często związane ze zmianą celów czy warunków, w jakich funkcjonuje zespół, ale nie
zawsze jest to regułą. Destrukcyjny konflikt to sygnał, że efektywność już drastycznie spadła i należy się nią zająć,
ale pracę w tym obszarze można z powodzeniem traktować również profilaktycznie i rozwojowo.
Jak w takim razie rozwijać produktywność zespołu?
Przede wszystkim mocno koncentrujemy się na celach biznesowych, unikamy „terapeutyzowania”
i „psychologizowania”. Na spotkaniach muszą powstać konkretne efekty, inicjatywy, które „popychają” sprawy
do przodu. Nie tylko pozwalamy przejrzeć się w lustrze. Ustawiamy te lustra z różnych perspektyw: szefa, zespołu,
poszczególnych jego członków, klientów… To mocne doświadczenie, które skłania do konfrontacji z rzeczywistością.
Panuje powszechne przekonanie, że funkcjonowanie zespołu zależy przede wszystkim od jego szefa. Co w
przypadku, kiedy szef dystansuje się, jest skonfliktowany z zespołem?
Przypominam sobie zespół, którego szef nie był przez podwładnych akceptowany. W trakcie Team Profilingu doszli
do wniosku, że ich oczekiwania, żeby był sterem i nawigatorem, nie są realistyczne i że sami mogą podejmować różne
decyzje. Szefowi zostawili taką rolę, jaką wybrał. Atmosfera diametralnie się zmieniła. Pracujemy mocno z szefami,
ale też pokazujemy, że nie tylko na nich spoczywa cała odpowiedzialność. Gdy się nią podzielimy – konflikty,
turbulencje i zmiany stają się mniej uciążliwe.
fragment artykułu „Parasol na niepogodę, O wzmacnianiu produktywności zespołów w obliczu zmian”
Autor: M.Kołodkiewicz, Personel Plus, marzec 2014