czytaj więcej... - DHL Global Forwarding

O skutecznej
KOBIETY W LOGISTYCE
sprzeda¿y frachtu
Rozmawiamy z Agnieszk¹ B³aszczyk-D¹browsk¹
Dyrektor Marketingu i Sprzeda¿y, DHL Global Forwarding Polska
Polski Dzia³ Sprzeda¿y otrzyma³ nagrodê
jako Najlepszy Zespó³ Sprzeda¿y na œwiecie w DHL Global Forwarding za rok 2012,
co z³o¿y³o siê na ten sukces?
– Na pewno intensywna i pe³na zaanga¿owania praca ca³ego zespo³u. Dodam, ¿e nie
jest to jedyna nagroda naszego teamu.
Pierwsz¹ otrzymaliœmy za rok 2011 na region
EMEA (region ten obejmuje Europê, Œrodkowy Wschód oraz Afrykê), a dopiero w 2012 r.
dostaliœmy drug¹, o zasiêgu globalnym –
Sales Team of the Year Globally. Dzia³ Sprzeda¿y w polskim oddziale DHL Global Forwarding zosta³ zbudowany w³aœciwie od zera
a proces zmian rozpocz¹³ siê w 2009 roku.
Nasz sukces zawdziêczamy g³ównie liniowym managerom sprzeda¿y To w³aœnie wybór odpowiednich, kompetentnych liderów
w ramach poszczególnych zespo³ów w naszym dziale umo¿liwi³ zbudowanie prê¿nego
teamu. Efektywne zarz¹dzanie ludŸmi, rodzinne relacje wewn¹trz dzia³u, a z drugiej
strony wyznaczanie granic w tych relacjach
w zakresie oczekiwañ pracodawcy przynios³o i nadal przynosi oczekiwane rezultaty.
Konsekwentnie utrzymujemy siê w czo³ówce
5 najlepiej performuj¹cych krajów z regionu
EMEA a wiadomo, ¿e potencja³ biznesowy
mamy zdecydowanie inny jako Polska ni¿
Niemcy, Francja czy W³ochy.
Jak¹ zmianê w strukturach sprzeda¿y
wprowadzi³a Pani w ci¹gu ostatnich lat?
– Przede wszystkim zmianê mentalnoœci. Jako
dyrektor Dzia³u Sprzeda¿y zdecydowa³am siê
nie wdra¿aæ standardowych, sztywnych procesów postêpowania, ale wybra³am d³u¿sz¹
drogê, jak¹ jest praca nad mentalnoœci¹ ludzi, ich podejœciem do samej sprzeda¿y, do
klienta i do us³ug, które oferujemy w bran¿y.
Zbudowaliœmy profesjonalny i zgrany zespó³,
w którym praktycznie nie ma rotacji a dop³yw
„œwie¿ej krwi” wynika z rozwoju zawodowego
i promowania obecnych cz³onków zespo³u.
Ludzie chêtnie anga¿uj¹ siê w nowe inicjatywy i pomys³y, co jest bardzo cenne dla rozwoju ca³ej firmy oraz samej sprzeda¿y. Jednak
tym, czym wyró¿niamy siê spoœród innych firm
logistycznych, jest fakt, i¿ zatrudniamy ludzi
z pasj¹, najlepszych ekspertów na rynku, których wiedzê i umiejêtnoœci systematycznie
szkolimy i rozwijamy. Skupiamy siê
na budowaniu d³ugotrwa³ych relacji
z naszymi partnerami biznesowymi.
Ka¿dy klient ma dedykowanego opiekuna handlowego, w zale¿noœci od
specyfiki jego biznesu, potrzeb, czy
bran¿y w jakiej pracuje. W strukturach dzia³u posiadamy specjalistów
do obs³ugi klientów miêdzynarodowych, lokalnych jak równie¿ dedykowanych do rozwoju konkretnych
rynków miêdzynarodowych oraz dedykowany mniejszym klientom zespó³ sprzeda¿y telefonicznej.
A jakie zmiany zachodz¹ w dzisiejszej sprzeda¿y patrz¹c na rynek
globalnie, czy nast¹pi³o jakieœ
przewartoœciowanie?
– W ci¹gu ostatnich lat mogliœmy zaobserwowaæ wiele zmian, czêsto diametralnych,
rynek rozwija siê coraz szybciej, jednak wyzwania, dla ka¿dej bran¿y, s¹ takie same.
Dzisiaj klient ceni sobie ponad wszystko zaufanie i profesjonalizm, bo te dwa czynniki
wp³ywaj¹ na komfort pracy, a w efekcie
sprawne zarz¹dzanie kosztami. ¯eby zbudowaæ zaufanie trzeba mieæ dobry zespó³ pracowników, dojrza³ych biznesowo i zaanga¿owanych, z du¿¹ wiedz¹ rynkow¹. Proszê
zauwa¿yæ, ¿e najwiêksze firmy z rynku oferuj¹ bardzo podobne us³ugi, na podobnym
poziomie jakoœciowym. Dlatego to, ¿e klient
zdecyduje siê na konkretn¹ firmê musi wynikaæ z czegoœ dodatkowego – z wartoœci dodanej, jak¹ jest miêdzy innymi zaufanie. Dzisiaj stabilnoœæ, merytoryka i partnerstwo
w Dzia³ach Sprzeda¿y, to cechy które pop³acaj¹. Nie sztuk¹ jest bowiem sprzedaæ ofertê i dostaæ zlecenie – taka forma sprzeda¿y
jest krótkotrwa³a. Sztuk¹ jest znaleŸæ odpowiednie rozwi¹zanie dla klienta, wykonaæ zadanie na odpowiednim poziomie zarówno jakoœciowym, jak i cenowym. Dzia³y Sprzeda¿y
musz¹ stawiaæ na rozwijanie procesów komunikacyjnych wewn¹trz swoich organizacji.
To jest chyba najwiêksza zmiana na rynku.
Oznacza ona przemodelowanie funkcji dzia³u sprzeda¿y, który ma nie tylko przynosiæ
biznes, ale tak¿e dostarczaæ wiedzê o aktualnych potrzebach rynku oraz konkretnych
klientów. Firmy musz¹ s³uchaæ swoich salesmanów, którzy obserwuj¹ i analizuj¹ reakcje rynku na zmiany, tak aby jak najtrafniej
prognozowaæ i dostosowywaæ ofertê us³ug do
jego potrzeb.
Jakie ma Pani plany rozwoju zarówno co
do swojego zespo³u jak i swojej osoby?
– Przede wszystkim kontynuowaæ i pog³êbiaæ
to, co dotychczas uda³o siê zbudowaæ w zespole, a tak¿e wprowadzaæ kolejne zmiany,
które przyczyni¹ siê do naszego rozwoju. Ju¿
teraz przenosimy nasze najlepsze praktyki na
inne rynki oraz oddzia³y DHL GF na œwiecie.
To ciekawe, ¿e dawniej uczyliœmy siê od Francuzów, Holendrów, czy Niemców, a tym razem
Polska jest Ÿród³em dobrych praktyk powielanych na œwiecie przed wszystkim w zakresie
zarz¹dzania procesem sprzeda¿y, doboru pracowników i efektywnego zarz¹dzania portfelem klientów. Jako DHL Global Forwarding
dzielimy siê z innymi krajami swoimi doœwiadczeniami i wdro¿onymi usprawnieniami skupionymi nie tylko na sprzeda¿y i zwiêkszaniu
wolumenu ale przede wszystkim na tym, ¿eby
byæ rzetelnym partnerem i doradc¹ klienta.
Z sukcesu jaki osi¹gnêliœmy cieszê siê niezmiernie, tym bardziej ¿e do dzia³u sprzeda¿y
przesz³am z dzia³u Human Resources, którym
w DHL Global Forwarding zarz¹dza³am od
cd. na str. 13
Partnerzy wydania
Stanowisko Dyrektora ds. Marketingu
i Sprzeda¿y pe³ni Pani od czwartego kwarta³u 2009, a wiêc nie tak d³ugo. By³a to jednak dosyæ du¿a zmiana, po wieloletniej
pracy w dzia³ach HR. Czy dzisiaj po tych
kilku latach, czuje siê ju¿ Pani jak prawdziwy handlowiec?
– Pytanie jaka jest definicja tego „prawdziwego”? Myœlê, ¿e ka¿dy ma w³asn¹ i ka¿da bran¿a równie¿. W g³êbi duszy jednak zawsze
bêdê HR-owcem i na swojej wiedzy HR-owej
opar³am budowê zespo³u i wspó³pracê z klientem – ludzie w biznesie s¹ najwa¿niejsi. Wierzê w to co robiê, podoba mi siê ta zmiana
i czerpiê satysfakcjê z tego jak rozwija siê nasz
zespó³ i organizacja. Znalaz³am swoj¹ œcie¿kê rozwoju, bardzo ceniê swój zespó³ jak równie¿ kulturê organizacyjn¹ firmy. Metabolizm
naszej firmy jest bardzo szybki ale zawsze
mo¿na tu liczyæ na wsparcie, pomocn¹ d³oñ
wspó³pracowników, którzy bardzo pomogli mi
zw³aszcza na pocz¹tku mojej przygody z Dzia³em Sprzeda¿y. Oczywiœcie pierwsze spotkania z klientami, kiedy dopiero uczy³am siê
wszystkiego z moimi ludŸmi, nie by³y ³atwe.
Musia³am szybko znaleŸæ sposób, jak prze³amaæ przyzwyczajenia i barierê przejœcia
z dzia³u HR do sprzeda¿y. Pomóg³ mi w tym
wówczas nasz country manager Piotr Iwaniuk,
który bardzo mnie wspiera³. Dobry ale i wymagaj¹cy mentor do podstawa. Pomyœla³am,
¿e tak jak w HR-ze rekrutuje siê kandydata,
tak samo mogê rekrutowaæ klienta. Proces jest
podobny, zw³aszcza ¿e szukamy wiarygodnych i lojalnych klientów. Takie podejœcie okaza³o siê trafne oraz oryginalne ale przede
wszystkim skuteczne. Trzeba jednak pamiêtaæ, ¿e w sprzeda¿y rekrutacja to proces bardziej dwustronny bo to jednak przede wszystkim klient rekrutuje us³ugodawcê.
Pracownik do wynajêcia od zaraz
W
na badania lekarskie, wyp³ata wynagrodzenia,
czy udzielenie urlopu wypoczynkowego za czas
u niego przepracowany.
cd. ze str. 12
roku 2007. Nie ukrywam, ¿e by³o to wielkie
ale i pasjonuj¹ce wyzwanie. Uczyliœmy siê
wszystkiego od nowa zarówno od siebie nawzajem, jak i od rynku. Mój zespó³ jest dosyæ
m³ody, ale jak widaæ po otrzymanych wyró¿nieniach, dziêki zaanga¿owaniu i pracy doœæ
szybko znalaz³ siê na podium w strukturach
Deutsche Post DHL.
Co jest g³ównym kryterium, doboru pracowników do Pani zespo³u?
– Podstawow¹ zasad¹, któr¹ siê kierujê to profesjonalizm czyli „nie rób czegoœ, jeœli masz
to zrobiæ miernie”. Mimo szeroko panuj¹cej
opinii sprzeda¿ nie jest sztuk¹, tylko matematyk¹, rz¹dzi siê logicznymi zasadami. Szukam
ludzi, którzy charakteryzuj¹ siê lojalnoœci¹,
szczeroœci¹ i uczciwoœci¹, a przede wszystkim wysokim poziomem energii i zaanga¿owania we wszystko, co robi¹. Myœlenie przysz³oœciowe, kwestionowanie rzeczywistoœci to
klucz do ci¹g³ego rozwoju w³asnego i organizacji. Potencja³ rozwojowy kandydata/pracownika jest dla nas zawsze najwa¿niejszy bo
warunkuje jego przysz³y sukces, a suma sukcesów moich ludzi to sukces dzia³u i firmy.
Ka¿dego mo¿na nauczyæ wszystkiego, je¿eli
tylko ma on potencja³ i determinacjê w d¹¿eniu do celu.
ramach oszczêdnoœci w firmach coraz
czêœciej praktykuje siê „wynajmowanie”
pracowników innym pracodawcom – jest to zjawisko tzw. leasingu pracowniczego. Na jakich
zasadach ono funkcjonuje i jakie mo¿liwoœci
stwarza stronom stosunku pracy t³umaczy ekspert, Kamil Jab³oñski, aplikant radcowski w TGC
Corporate Lawyers.
Do nowego pracodawcy
Przede wszystkim, aby mog³o dojœæ do „wynajêcia” pracownika, pracodawca musi uzyskaæ
od niego pisemn¹ zgodê na wykonywanie pracy w innej firmie. Porozumienie zawarte miêdzy pracodawcami powinno zawieraæ okreœlenie okresu, na jaki podw³adny zostaje
„wypo¿yczony”. Nale¿y w nim równie¿ zawrzeæ
rodzaj pracy, który pracownik ma wykonywaæ
na rzecz innego pracodawcy oraz ewentualnie
jego wynagrodzenie. Warto pamiêtaæ o tym, ¿e
treœci¹ takiego porozumienia jest wykonywanie pracy przez zatrudnionego, zatem do tego
stosunku pracy zastosowanie znajduj¹ równie¿
przepisy Kodeksu pracy. Dotychczasowy stosunek pracy ulega zawieszeniu. Podw³adny
nawi¹zuje z nowym pracodawc¹ kolejny stosunek pracy, zatem powinna te¿ zostaæ zawarta
miedzy nimi umowa o pracê. Mo¿e mieæ ona
charakter terminowy, co oznacza, ¿e obowi¹zuje przez okreœlony czas, który odpowiada d³ugoœci udzielonego urlopu bezp³atnego. Innym
rozwi¹zaniem jest umowa bezterminowa –
w sytuacji, gdy urlop zosta³ udzielony na czas
nieokreœlony. W¹tpliwoœci mo¿e budziæ zawarcie umowy na czas wykonania okreœlonej pracy, bowiem w takim przypadku trudno jest wyznaczyæ jej koñcow¹ datê. Strony maj¹ prawo
autonomicznie ustaliæ jej treœæ, ta zaœ mo¿e
ró¿niæ siê od poprzedniego zatrudnienia, a nawet byæ mniej korzystna dla pracownika. Nale¿y pamiêtaæ jedynie o generalnej zasadzie,
zgodnie z któr¹ nowa umowa o pracê nie mo¿e
naruszaæ obowi¹zuj¹cych, minimalnych standardów prawa pracy. Na nowym pracodawcy
ci¹¿¹ obowi¹zki wynikaj¹ce z Kodeksu pracy,
jak choæby obowi¹zek skierowania pracownika
Mo¿na powiedzieæ, ¿e w strukturach Polski DHL GF osi¹gnê³a Pani praktycznie
maksimum, jeœli spotkamy za rok, bêdzie
to Polska, czy…?
– Trudno jest mi prognozowaæ. W DHL Global
Forwarding nie ma przestrzeni na rozmyœlanie bo organizacja jest bardzo dynamiczna
i wiele rzeczy po prostu siê dzieje. Jednak na
pewno, bez wzglêdu na to, gdzie firma czy tez
los mnie rzuci, sercem zawsze pozostanê
w Polsce. Nie ukrywam te¿, ¿e ju¿ zaczynam
próbowaæ czegoœ wiêcej poza granicami kraju, w ramach nominacji do globalnego programu rozwoju si³ sprzeda¿y DHL Deutsche Post
– pierwsze szkolenia poza Polsk¹ przeprowadzê ju¿ w paŸdzierniku tego roku w Czechach
i w Rosji, co bêdzie dalej czas poka¿e.
Dziêkujê za rozmowê,
Beata Trochymiak
Urlop wliczony do sta¿u pracy
Odmiennie ni¿ ma to miejsce w przypadku zwyk³ego urlopu bezp³atnego, okres urlopu udzielonego w celu wykonywania pracy u innego
pracodawcy wlicza siê do sta¿u pracy „wypo¿yczanego”. Od okresu zatrudnienia zale¿¹
uprawnienia pracownicze u dotychczasowego
pracodawcy.
WA¯NE! Instytucjê tzw. „leasingu pracowniczego” okreœlonego w Kodeksie pracy nale¿y odró¿niæ od pracy tymczasowej wykonywanej na
podstawie Ustawy z 9 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych. W takich przypadkach pracodawc¹ jest agencja pracy tymczasowej, która jedynie „deleguje” pracownika
tymczasowego do pracy na rzecz pracodawcy-u¿ytkownika. W przypadku leasingu pracowniczego opartego na przepisach Kodeksu pracy, dotychczasowy pracodawca wyj¹tkowo
kieruje pracownika do innej firmy, która staje
siê nowym pracodawc¹ wobec zatrudnionego.