Przedmowa i podziękowania

Kliknij, aby kupić książkę w: profinfo.pl
Spis treści
Przedmowa do serii .................................................................................................. 11
Przedmowa ipodziękowania .................................................................................... 13
Część 1
Wstęp ....................................................................................................................... 17
Rozdział 1. Podstawowe założenie .......................................................................... 19
Kilka twierdzeń .................................................................................... 21
Od szkolenia do uczenia się .................................................................. 23
Możliwości/zdolności przystosowawcze................................................ 31
Nowa definicja roli .............................................................................. 34
Dodatek ............................................................................................... 37
Część 2
Kontekst ................................................................................................................... 39
Rozdział 2. Nowa gospodarka ................................................................................ 41
Teza Reicha .......................................................................................... 42
Dodatek ............................................................................................... 55
Rozdział 3. Ludzie iorganizacja .............................................................................. 57
Kultura sprzyjająca uczeniu się iharmonizacja jego elementów
wAustralii ............................................................................................ 58
Podstawy harmonizacji ......................................................................... 68
Co naprawdę działa.............................................................................. 69
Model zależności między potrzebami ludzi i efektywnością szkolenia
opracowany przez CIPD ....................................................................... 70
Szkolenie, uczenie się iefektywność zperspektywy ASTD .................... 72
Dodatek ............................................................................................... 77
Rozdział 4. Rozszerzanie naszego wpływu .............................................................. 80
Czymże jest nazwa? .............................................................................. 80
Zarządzanie talentami .......................................................................... 82
8
Spis treści
Model partnerstwa ............................................................................... 92
Droga do celu ...................................................................................... 99
Dodatek ............................................................................................. 103
Część 3
Obecne praktyki..................................................................................................... 107
Rozdział 5. Metody zorientowane na ucznia ......................................................... 109
Bariery postępu .................................................................................. 110
Wjaki sposób ludzie się uczą? ............................................................ 115
Dlaczego ludzie się uczą? .................................................................... 115
Dopasowanie się do ucznia ................................................................. 121
Rozdział 6. Kluczowe procesy............................................................................... 130
Kompetencje istruktury kompetencji ................................................. 130
Rola menedżerów pierwszej linii ........................................................ 145
Rozdział 7. Kurs szkoleniowy wkontekście .......................................................... 151
Kurs wkontekście .............................................................................. 161
Rozdział 8. Wsparcie iwyzwania .......................................................................... 171
Coaching ............................................................................................ 176
Action learning ................................................................................... 182
Rozdział 9. Konsekwencje rozwoju techniki.......................................................... 190
Kilka zasad ......................................................................................... 198
Rozdział 10. Tworzenie wartości............................................................................. 205
Wartość .............................................................................................. 206
Tradycyjna praktyka ewaluacji ............................................................ 207
Droga naprzód ................................................................................... 208
Harmonizacja postrzegania wartości: badanie ASTD/IBM .................. 212
Miary wartości ................................................................................... 214
Mierniki ikarty wyników ................................................................... 215
Część 4
Szersza perspektywa ............................................................................................... 223
Rozdział 11. Wyzwanie naszych czasów: podsumowanie ........................................ 225
Rozdział 12. Kultura iuczenie się ........................................................................... 229
Zbieżność czy rozbieżność? ................................................................ 236
Argumenty przemawiające za zbieżnością ........................................... 236
Psychologia międzykulturowa............................................................. 237
Spis treści
9
Profile osobowości wkulturze ............................................................ 241
Uwzględnienie kultury........................................................................ 244
Rozdział 13. Wymiar międzynarodowy ................................................................... 247
Jak postępować zinnymi kulturami .................................................... 255
Reaktywność uczniów idziedzictwo pracy ......................................... 258
Kilka wniosków na temat kultury ....................................................... 265
Rozdział 14. Czy Chiny są inne? ............................................................................. 268
Czy uczenie się wChinach musi być inne?.......................................... 272
Wielonarodowe środowisko ............................................................... 275
Problem skali...................................................................................... 281
Droga naprzód ................................................................................... 287
Rozdział 15. Podsumowanie, czyli co to wszystko oznacza...................................... 291
Indeks .................................................................................................................... 295
Przedmowa do serii
Współczesne organizacje coraz częściej działają, opierając się na wiedzy
iusługach. Niestabilność zewnętrznego kontekstu oraz szybkie tempo zmian
wymagają nowatorskich metod pozwalających uzyskać maksymalną efektywność organizacji. Za najważniejszy element, od którego uzależnione są
sukcesy danej organizacji, coraz częściej uznaje się ludzi, apotrzeba efektywnego iwłaściwego rozwoju pracowników jest dziś ważniejsza niż kiedykolwiek. Odpowiedzialność za efektywny rozwój zespołu biorą na siebie kierownicy wyższego szczebla, specjaliści do spraw szkoleń, menedżerowie liniowi oraz poszczególni pracownicy, awyzwania stojące przed dzisiejszymi
organizacjami sprawiają, że coraz bardziej na wartości zyskuje idea doskonalenia kompetencji iorganizowania szkoleń pracowniczych. Aby wykorzystać
tę okazję, trzeba nie tylko dostrzec konieczność zmian, lecz także efektywnie je wprowadzić.
Wiele już napisano ogólnie na temat rozwoju pracowników, a szkolenia wszczególności, jednak przykłady skutecznych inieskutecznych metod
często nie uwzględniają kontekstu. Trenerzy i menedżerowie działają pod
ogromną presją podążania za trendami lub stosowania szybkich rozwiązań
rozmaitych problemów wobszarze rozwoju pracowników, itrudno niekiedy stwierdzić, co należy zmienić iwjaki sposób, aby odczuć różnicę. Tę serię stworzyliśmy po to, by wypełnić lukę między teorią ijej zastosowaniem,
opisując praktyczne rozwiązania złożonych problemów dotyczących zarządzania pracownikami oraz dzieląc się doświadczeniami innych organizacji.
Książki wchodzące w jej skład zawierają rzeczywiste przykłady zastosowania strategii HR iprzedstawiają praktyczne rozwiązania, narzędzia istruktury, które pomogą zmienić działania HR dotyczące jednostki ifunkcji wróżnych kontekstach organizacyjnych.
Nowe zjawiska w świecie szkoleń to wartościowa pozycja, pokazująca
istotny wpływ rozwoju pracowników na efektywność organizacji. Książka
opiera się na założeniu, że kontekst, wjakim usytuowany jest proces uczenia
się, szkolenia irozwoju, bardzo się zmienił od czasów, gdy podstawową metodą był model szkolenia systemowego. Jak przekonuje autor, deweloperzy
pracowników (inaczej trenerzy) powinni zrozumieć, że nowe konkurencyj-
12
Przedmowa do serii
ne modele należy opierać na innym podejściu do zdobywania wiedzy iumiejętności, by służyć organizacji. Nowa strategia zakłada przejście od szkolenia
do uczenia się, afunkcja rozwoju pracowników powinna skupiać się bardziej
na uczniu niż na trenerze.
Książka jest przeznaczona dla wszystkich, którzy zajmują się planowaniem iprowadzeniem interwencji poprawiających umiejętności iwzbogacających wiedzę pracowników. Opierając się na bogatym doświadczeniu, autor przedstawia wizję uczenia się iszkolenia, wktórej korzyści dla poszczególnych pracowników i organizacji są oczywiste. Książka uwzględnia teorie ibadania akademickie, dotyczy jednak głównie praktyki ijest napisana
wwyjątkowo przystępny sposób. Prowadzi czytelnika przez dziewięć kolejnych twierdzeń, przejrzyście objaśnionych i opatrzonych przykładami rozmaitych organizacji z sektora prywatnego, publicznego i non profit. Uwypukla wten sposób zależność interwencji od kontekstu; wobszarze uczenia
się irozwoju szablonowe rozwiązania zcałą pewnością nie są właściwe. Podkreślają to listy kontrolne umieszczone na końcu pierwszych rozdziałów, pomagające praktykom rozpoznać najważniejsze problemy wswoich organizacjach. Książka ma prawdziwie międzynarodowy charakter – zawiera przykłady organizacji z19 krajów Europy, Indii, USA iKanady, Chin, RPA oraz
Bliskiego Wschodu. Ponadto wostatniej części książki autor zastanawia się,
na ile nowe podejście do uczenia się irozwoju można traktować jako model
ozasięgu globalnym. Książka będzie inspiracją ipraktycznym poradnikiem
dla wszystkich osób zajmujących się rozwojem pracowników, które pragną
podnieść swoją wartość izwiększyć wpływy worganizacji.
Julie Beardwell
prodziekan ikierownik
do spraw HRM
Leeds Business School
Linda Holbeche
dyrektor do spraw rozwoju
organizacyjnego iprzywództwa
The Work Foundation
Inne książki ztej serii:
Organization Design: The Collaborative Approach, Naomi Stanford
Transforming HR: Creating Value through People, Martin Reddington,
Mark Williamson, Mark Withers
HR – The Business Partner: Shaping aNew Direction, Barbara Kenton,
Jane Yarnall
Przedmowa ipodziękowania
Ta książka jest przeznaczona dla praktyków. Mam nadzieję, że okaże się cennym źródłem dla tych, którzy planują iprowadzą interwencje worganizacjach, by poprawić umiejętności iwiedzę pracowników. Dziesięć lat temu takich ludzi nazwano by trenerami. Obecnie jednak ich rola nie jest tak jednoznaczna, awprocesie uczenia się, szkolenia irozwoju worganizacjach bierze
udział wielu różnych graczy. „Trenerzy” (korzystajmy ztego terminu jeszcze
przez chwilę) działają na szerszym obszarze, opracowują innowacyjne metody imuszą przyswajać sobie nowe umiejętności. Ich zadania opisuje najnowsza terminologia. Wdziałaniach zmierzających do poprawy umiejętności
iwiedzy pracowników towarzyszą im osoby odpowiedzialne za rozwój kierownictwa, organizacji oraz talentów.
Co więcej, rola trenera zmienia się na całym świecie. Trenerzy ze wszystkich krajów stoją przed podobnymi wyzwaniami i problemami. Dlatego te czasy są tak ciekawe dla naszego zawodu: mamy wyjątkową okazję
przyczynić się do rozwoju organizacji i pracowników, bez względu na naszą lokalizację. To dobry czas, by zastanowić się nad naszymi korzeniami, a także przemyśleć nasze cele i podzielić się wiedzą o sposobach ich
osiągania.
Przez 20 lat zarabiałem na życie jako trener ikierownik do spraw szkoleń. Pracowałem zarówno worganizacjach sektora publicznego iprywatnego, jak iwdoradztwie biznesowym. Lubiłem swoją pracę inabrałem wiele
szacunku dla moich kolegów po fachu. Niemal wszyscy wierzyli, że to, co
robią, jest ważne, istarali się jak najlepiej wykonywać swoje obowiązki. Ponadto, pozostając wzgodzie zideą wykonywanego zawodu, dążyli do rozwoju swoich umiejętności.
Mniej więcej sześć lat temu miałem przyjemność dołączyć do grona pracowników Instytutu Personelu iRozwoju (Chartered Institute of Personnel
and Development, CIPD). Pozwoliło mi to zająć się badaniem problemów,
które napotkałem wmojej wcześniejszej karierze. Umożliwiło mi także nawiązanie szerokich kontaktów ze specjalistami do spraw rozwoju i zarządzania pracownikami, zarówno w Wielkiej Brytanii, jak i za granicą. Wielu znich miało znaczny wpływ na moje poglądy ipomysły – owiele większy
14
Przedmowa ipodziękowania
niż osoby, które wymieniam wtekście. Zprzyjemnością dziękuję im za pomoc iwsparcie wmojej pracy.
Przede wszystkim chciałbym podziękować kolegom zInstytutu Personelu iRozwoju (CIPD), wszczególności moim przełożonym, Geoffowi Armstrongowi iDuncanowi Brownowi. Zapewnili mi podstawowe zasoby wpostaci czasu ibudżetu, wspierając projekt od samego początku. Wnajważniejszych chwilach spostrzeżeniami lub materiałami służyli mi wszyscy moi koledzy zfunkcji badań, awszczególności: Victoria Winkler, Eileen Arney, Jessica Jarvis, Barbara Salmon, Annie Bland oraz Charlotte Richardson.
Pierwszymi czytelnikami były następujące osoby: Deepali Prashantham,
Gill Rudge, Sandra Smith, Carmel Kostos oraz Alison Walker. Toni Borsattino przeprowadziła dogłębną analizę informacji uzyskanych od uczestników różnych spotkań na całym świecie. Rady członków panelu CIPD do
spraw uczenia się, szkolenia i rozwoju były nieocenione. Janice Caplan
oraz Jennifer Taylor, które do niego należą, podzieliły się wieloma pomysłami, a ich wkład był szczególnie cenny. Jennifer Taylor przygotowała listę praktycznych pytań umieszczonych na końcu pierwszych rozdziałów
książki.
Z zespołu ASTD niezwykle pomocni byli Brenda Sugrue, Ray Rivera
oraz Tony O’Driscoll, podobnie jak Graham O’Connel zNational School of
Government wWielkiej Brytanii. Dbając omiędzynarodowy charakter mojej pracy, na różnych etapach konsultowałem się zglobalną grupą sterującą.
Serdecznie dziękuję jej członkom, do których należą: Adrian Morgan iCarmel Kostos (Australia), Andrzej Woźniakowski (Polska), Carmel McNaught
(Hongkong), Doug Watt (Kanada), Frances Wilson (Wielka Brytania), Gary
Willmott iSon Joo Gog (Singapur), Norman Jardine (Belgia), Paul Sudnik
(Wielka Brytania/Polska), Tony Ren (Chiny), Prim Kumar (Chiny) iLois Webster (USA).
Lois Webster iPrim Kumar umożliwili mi kontakt zorganizacjami wChinach; pragnę im podziękować, atakże współpracownikom Prima imoim kolegom zpekińskiej firmy konsultingowej Alphasta wChinach.
Projekt wdużej mierze rozwijał się także dzięki wywiadom zosobami odpowiedzialnymi za inicjatywy opisane wanalizach przypadku. Jak będę później dowodził, przyszłość zawodu, który wybrałem, będzie zależeć właśnie
od tych ludzi, iwiem, że jest wdobrych rękach. Wymieniam ich znazwiska
wcałej książce, zabrakłoby jednak miejsca, by umieścić pełną listę osób, które służyły tutaj pomocą. Mam nadzieję, że nikt nie poczuje się urażony tym,
co jest jedynie ogólnym podziękowaniem. Wyjątkowego wsparcia udzieliła
mi jedna organizacja, chciałbym więc wszczególności podziękować grupie
Hilton.
Na koniec dygresja osobista – dziękuję mojej żonie, Anne. Dobrze przyjęła konieczność nieustannych podróży, rozmów telefonicznych wcześnie rano
Przedmowa ipodziękowania
15
lub późnym wieczorem, gdy dopracowywałem zagraniczne analizy przypadku, oraz długie okresy pisania wnaszym domu wNorfolk. Podobnie jak nasza kotka, Poppy, bohaterka pierwszych zdań głównego tekstu.
Część 1
Wstęp
Rozdział 1
Podstawowe założenie
Piętnaście lat temu nasza rodzina powiększyła się okotkę. Moja żona pochodzi zrolniczego hrabstwa Norfolk we wschodniej Anglii, akotka przyszła na
świat wjej rodzinnej wsi Little Snoring. Jako małe kocię mieszkała wstodole
iznalazłszy się wlondyńskim domu szeregowym, nie potrafiła poradzić sobie
zdrzwiczkami dla kotów. Popatrywała pytająco to na mnie, to na moją żonę
isynów. Po chwili mój starszy syn powiedział: „Dobrze, tato, ico teraz zrobisz? Przyniesiesz zpracy tablicę inarysujesz schemat? Sam zademonstrujesz?
Czy może pożyczysz służbową kamerę, przepchniesz kotkę przez drzwiczki,
odtworzysz film izapytasz ją otrzy rzeczy, które mogła wykonać lepiej?”.
Trudno o bardziej trafne podsumowanie ówczesnego sposobu myślenia trenerów. Potrafiliśmy przygotowywać iprowadzić efektywne szkolenia
wsali lekcyjnej. Potrafiliśmy stosować alternatywne rozwiązania. Byliśmy zaangażowani, optymistyczni, pomocni itwórczy, lecz często działaliśmy nieco na uboczu. Nasze podstawowe modele były zorientowane na trenera, nie
na uczestnika szkoleń. Skupialiśmy się na naszych możliwościach zamiast na
potrzebach ucznia.
Dominujący wówczas model wzakresie szkolenia, uczenia się irozwoju worganizacjach znany był jako projektowanie systemów dydaktycznych
(Instructional Systems Design, ISD). Wywodził się zbadań podjętych przez
amerykańskie wojsko. Zyskał popularność na uczelniach wAmeryce Północnej, apod koniec lat 60. pokonał Atlantyk idotarł do Wielkiej Brytanii, gdzie
stał się znany jako model szkolenia systemowego. Posiadając taki rodowód,
ISD, czy też szkolenie systemowe, kształtowało poglądy trenerów na całym
świecie, adla wielu było istotą ich pracy.
Zasadniczo model ISD/szkolenia systemowego interpretuje działania konieczne do poprawy umiejętności poszczególnych osób igrup (atym samym
umiejętności dostępnych dla organizacji) jako cykl kolejnych kroków lub interwencji. Te kroki to: rozpoznanie potrzeb szkoleniowych, projektowanie
szkolenia, przeprowadzenie szkolenia oraz ewaluacja szkolenia.
Trudno byłoby znaleźć inny model opracowany wminionym wieku, do
dziś cieszący się podobną popularnością wśród trenerów. Nasza książka dowodzi, że kontekst, wjakim odbywa się uczenie się, szkolenie irozwój, uległ
20
Część 1. Wstęp
radykalnej zmianie. Działamy w gospodarce opartej na wiedzy i usługach.
Istnieją różne rodzaje przedsiębiorstw, wymagające odmiennego podejścia
do promowania irozwoju umiejętności pracowników.
Wksiążce rozważymy konsekwencje nowego kontekstu, wjakim działamy. Będziemy dowodzić, że nowe konkurencyjne modele powinny opierać
się na innym podejściu do zdobywania wiedzy iumiejętności, by służyć organizacji. Ważnym aspektem, którym zajmiemy się wpierwszym, wprowadzającym rozdziale, jest przejście od szkolenia do uczenia się izmiana roli
trenera, który coraz częściej skupia się na uczniu, anie na sobie samym. Potrzeba tutaj innych relacji z menedżerami w firmie – nazwiemy to modelem partnerstwa. Interwencje muszą zależeć od charakteru przedsiębiorstwa,
arolą trenera (lub, jak wolimy, dewelopera pracowników) stało się wspieranie, usprawnianie ikoordynowanie interwencji wzakresie uczenia odpowiadających potrzebom organizacji oraz dostosowanych do oczekiwań uczniów
ido kontekstu.
Zawartość książki jest uporządkowana wnastępujący sposób: Wczęści
pierwszej omówimy kolejno nasze podstawowe założenie, nowy kontekst,
w jakim działamy, oraz konsekwencje praktyczne. W rozdziale pierwszym
przedstawimy argumenty przemawiające za tym, że należy stosować metody bardziej zorientowane na ucznia niż na trenera. Część druga (rozdziały
od 2 do 4) zgłębia ten problem, wyjaśniając, dlaczego zmiana jest konieczna ico jest jej przyczyną. Wczęści trzeciej (rozdziały od 5 do 10) omawiamy
różne aspekty pracy trenera. Nasze tradycyjne, ugruntowane metody należy
przemyśleć od nowa iudoskonalić tak, aby uwzględniały różne okoliczności
– co nie oznacza, że należy odrzucić wszelkie wcześniejsze praktyki. Książka wistocie jest optymistyczna. Zakładając, że będziemy otwarci na zmiany
iprzystosujemy się, możemy oczekiwać znacznego wzrostu naszej wartości
dla organizacji iwpływu na nią.
Ostatnia część książki ukazuje problem z nieco innej strony. W części
czwartej (rozdziały od 11 do 15) zastanowimy się, czy nowe podejście do
szkolenia irozwoju pracowników stało się modelem globalnym. Zagadnienie to, fascynujące iambitne samo wsobie, ma też istotne znaczenie dla przyszłego rozwoju światowej gospodarki.
Wostatniej części przedstawimy wniosek, że podstawowy model jest taki
sam na całym świecie. Osoby zaangażowane wuczenie się, szkolenie irozwój pracują nad doskonaleniem wiedzy iumiejętności pracowników, co pomaga organizacjom dostarczać lepsze produkty i usługi. To nasze zadanie,
gdziekolwiek byśmy byli. Działamy jednak w różnych środowiskach, stosowane przez nas metody pracy też muszą się zatem różnić. W interwencjach, które mogą efektywnie promować uczenie się, należy wszczególności
uwzględnić uprzednią reaktywność ucznia, nazywaną przez nas dziedzictwem
pracy.
Rozdział 1. Podstawowe założenie
21
Wksiążce przedstawimy przykłady pochodzące zrozmaitych organizacji. Chcemy w ten sposób przybliżyć wyzwania stojące przed osobami odpowiedzialnymi za szkolenie iuczenie się oraz stosowane przez nie metody
rozwiązywania problemów. Podane tu egzemplifikacje opisują dobre praktyki, ale ich nie definiują. Jak pokażemy, przyjęty rodzaj działania często zależy od danej organizacji.
Argumenty przedstawione wksiążce wdużej mierze inspirowane są tymi
przykładami. Zostały ponadto sformułowane na podstawie spostrzeżeń zgromadzonych podczas cyklu międzynarodowych seminariów zudziałem osób
zaangażowanych wrozwój kapitału intelektualnego wróżnych krajach. Nie
twierdzimy jednak, że grupa ludzi uczestniczących wspotkaniach iuwzględnionych wprzykładach jest wjakikolwiek sposób reprezentatywna dla całej
społeczności trenerów. Osoby, które zgodziły się odpowiedzieć na pytania,
przychodziły na spotkania iudzielały się wbadaniach oraz na forach dyskusyjnych, to ochotnicy zainteresowani wyzwaniami, jakie stawia przed nimi
ich zawód. Prawdopodobnie są lepsi wswojej pracy niż ogół.
Obecnie każde badanie międzynarodowego wzorca uczenia się iszkolenia musi się opierać na analizie przypadku. Wkontekście edukacji przyjęło
to formę znaną jako „badanie przez opowiadanie” (narrative enquiry). Polega ono na tym, że zapisuje się rozmowę zokreślonymi, kompetentnymi osobami, podążając za jej tokiem, po czym dokonuje się analizy iwyciąga wnioski. Na tym etapie trudno oalternatywę dla tej metody – niemożliwe byłoby
na przykład przeprowadzenie rzetelnego międzynarodowego badania światowych praktyk uczenia się irozwoju. Chcielibyśmy dysponować korpusem
rzetelnych, wiarygodnych informacji dotyczących omawianych przez nas tematów, lecz obecnie brakuje zarówno bazy informacyjnej, jak iuniwersalnego języka. Badaczy akademickich prosimy, by wybaczyli tę niedoskonałość
ina pocieszenie przyjęli fakt, że oto stoi przed nimi trudne zadanie.
Mimo wszystko ważne jest – ipodkreślamy to wostatniej części książki – aby praktycy podjęli rozmowę iwymianę informacji na temat problemów związanych zich pracą. Wten sposób mamy szansę wspólnie się rozwijać. Nie możemy czekać zdyskusją do momentu uzyskania dokładnych informacji.
Kilka twierdzeń
Argumenty przedstawione wpierwszych trzech częściach książki opierają się
na dziewięciu twierdzeniach zawartych wtabeli 1.1. Wskazują one kontekst,
wjakim odbywa się przyswajanie wiedzy iumiejętności wnowoczesnej organizacji.