Kłopoty z delegowaniem Tam, gdzie menedżerowie nie dzielą się

Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
Kłopoty z delegowaniem
Tam, gdzie menedżerowie nie dzielą się odpowiedzialnością, zaangażowanie maleje. A
zaangażowanie to szybsze i lepsze decyzje, większa kreatywność, lepsza komunikacja i
jakość, satysfakcja z pracy, szybsze reakcje na zmiany zachodzące w otoczeniu.
autor: Paweł Berłowski
Pod presją wyników
– Chciałbym oddać podwładnym więcej odpowiedzialności, ale wiem, że nie zrobią tego tak
dobrze i szybko jak ja. Presja na wyniki jest olbrzymia, więc nie mogę ryzykować – tłumaczy
swoje problemy z delegowaniem dyrektor generalny firmy handlowej zatrudniającej blisko
200 osób. Woli zostać anonimowy.
Zdaje sobie sprawę, że delegowanie to oszczędność nie tylko jego czasu, ale także kosztów
pracy. Ma świadomość jaka jest różnica pomiędzy kosztem godziny pracy podwładnego a
jego własną. Co więcej potrzebuje więcej czasu na zajmowanie się strategią i utrzymywaniem
sieci ważnych dla firmy kontaktów biznesowych.
– Kiedy jest spokojniej, też boję się delegować, bo jak raz dam komuś więcej
odpowiedzialności, to przecież już mu jej nie zabiorę, kiedy znów zrobi się „gorąco”. A nie
wierzę, że patrzyłbym spokojnie, kiedy sprawy zaczęłyby przybierać zły obrót – zwierza się ze
swoich dylematów.
Kiepski menedżer za dobrego specjalistę
Według Joanny Pommersbach, starszego konsultanta Hay Group, o kłopotach z
delegowaniem decydują jednak najczęściej motywy (predyspozycje osobowościowe)
menedżera, a nie charakter prowadzonego biznesu.
– Ludzie, którzy mają bardzo wysoki motyw osiągnięć, czyli czerpią satysfakcję z tego, że są
najlepszymi ekspertami, często i po osiągnięciu stanowisk menedżerskich pozostają
mentalnie ekspertami – tłumaczy Joanna Pommersbach. – Nadal chcą być najlepsi, często
Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
nieświadomie rywalizują ze swoimi podwładnymi. Bycie najlepszym sprawia im więcej frajdy
niż obowiązki szefa. Nie rozumieją tej roli, nudzą się, nie lubią zarządzać ludźmi. Nikt ich do
tego nie przekonał ani nie nauczył, jak być szefem.
Szefowa Praktyki Rozwoju Przywództwa Hay Group ubolewa, że w wielu korporacjach
brakuje właściwego przygotowania do awansu, skutek jest oplakany firma traci świetnych
fachowców, by zyskać kiepskich menedżerów. Niestety w większości firm awans możliwy jest
jedynie na ścieżce menedżerskiej. A w pewnym momencie kariery brak awansu zaczyna
ludziom doskwierać. Każdy ma potrzebę uznania, docenienia. Przytacza przykład menedżera,
który przyjął propozycję awansu na to stanowisko jedynie dlatego, że nie chciał się pogodzić,
że jego szefem mógł zostać dużo młodszy kolega. Nie chciał, żeby jakiś „małolat”, o znacznie
mniejszym doświadczeniu eksperckim, nim rządził.
– Raz tylko na dorocznej konferencji Hay Group dla klientów słyszałam o firmie, gdzie
równolegle do ścieżki menedżerskiej utworzono ekspercką drogę awansu – podaje przykład
dobrej praktyki konsultantka. – Najwybitniejsi specjaliści mogą awansować na stanowisko
eksperta i mieć takie same apanaże (zarobki, samochody i inne gadżety) oraz prestiż, jak
menedżerowie. Co prawda na 10 awansów menedżerskich przypada tylko jeden ekspercki,
ale już dzięki temu nie ma tej presji, żeby koniecznie być kierownikiem. Można być dobrym
specjalistą, uznanym za kluczową osobę z punktu widzenia realizacji strategii firmy. Na
przykład wybitnym chemikiem tworzącym w dziale rozwoju nowe formuły leków czy
kosmetyków, wybitnym znawcą metodologii zarządzania danymi w chmurze itp., itp.
Jak dyrygent
Według Joanny Pommersbach dobry menedżer przypomina dyrygenta, który jest jedynym
muzykiem w orkiestrze, który nie tworzy dźwięku. Rola dyrygenta polega na tym, aby
sharmonizować indywidualne wysiłki członków zespołu tworzącego orkiestrę w spójną grę.
Oczywiście w firmach, gdzie nie ma ścieżek eksperckich, również dba się o dobór właściwych
osób na stanowiska menedżerskie, takich, które chętnie będą delegowały, uprawniały
podwładnych.
Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
Wiele firm przygotowuje pracowników do roli menedżera już od początku. Oferuje
assessment center, by zdiagnozować potencjał w tej dziedzinie, pozwala rozwijać
umiejętności przywódcze poprzez prawidłowe przydzielanie nowych zadań i ról ,
zapewniając coaching w przypadku pojawiających się trudności.
Zdaniem Wojtka Szymankiewicza, dyrektora ds. klientów strategicznych na Europę w firmie
ADT, umiejętność delegowania oraz obdarzania pracowników znaczną samodzielnością w
wykonywaniu zadań jest jedną z podstawowych kompetencji menedżerskich, bez
opanowania której nie można osiągnąć znaczących sukcesów w zarządzaniu.
– Menedżer powinien kształtować środowisko pracy, które tworzy podstawy do
zwiększonego zaangażowania pracowników – twierdzi Wojtek Szymankiewicz. – W praktyce
odbywa się to różne sposoby: polityka otwartych drzwi, comiesięczny list dyrektora
naczelnego do pracowników na temat aktualnej sytuacji firmy, sesje pytań otwartych i
anonimowa skrzynka pytań, na które szef i inni menedżerowie odpowiadają podczas spotkań
firmowych… Zachęcamy pracowników do inicjatywy, tworzenia grup roboczych,
współdziałania w zespołach łączących osoby z różnych działów.
Kultura niedelegowania
Tak jak możemy mówić o kulturze empowerment, gdzie każdy pracownik czuje się
uprawniony i przez to współodpowiedzialny za firmę, tak zdarzają się środowiska będące jej
antytezą. Częstym zjawiskiem jest zaszczepianie takiej kultury niedelegowania w małych
firmach przez ich właścicieli.
– W „młodych biznesach” brak delegowania wiąże się często z brakiem zaufania do osób
które nie są związane z właścicielem więzami długotrwałej lojalności jak członkowie jego
rodziny i najbliżsi przyjaciele z czasów szkolnych i uczelnianych. – uważa Joanna
Pommersbach. – Szczególnie jest to widoczne w sytuacji wzrostu, kiedy takie firmy zaczynają
potrzebowować profesjonalistów w określonych dziedzinach zrządzania firmą i muszą
zdobyć potrzebne kompetencje na otwartym rynku pracy. Wówczas niechęć delegowania
uprawnień wiąże się z obawą, że nowo zatrudniony profesjonalista, niezwiązany – pierwotną
Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
lojalnością – będzie realizował własne interesy kosztem interesów właściciela i firmy (oba te
interesy są często przez właścicieli błędnie utożsamiane).
Według Joanny Pommersbach firmy takie mają coraz większe możliwości pozyskania
odpowiednich menedżerów. Możliwość otrzymania odpowiedzialności za współtworzenie
strategii firmy duża większa niż w dużych korporacjach jest bardzo silnym czynnikiem
przyciągającym wysokiej klasy profesjonalnych menedżerów do odpowiednio dużych firm z
dominującym właścicielem. Największym wyzwaniem dla właścicieli będzie danie im
odpowiedniej swobody myślenia i działania, zgody na podejmowanie ryzyka biznesowego i
rozliczanie długoterminowe z uzyskanych wyników. Ci z właścicieli, którzy tego nie będą w
stanie zrobić – narażają swoje firmy na bardzo wysokie ryzyko utraty konkurencyjności, a w
konsekwencji upadek.
Sztuka delegowania*
1. Przemyśl zadanie, które ma być wykonane
2. Wyznacz osobę do wykonania zadania, bazując na jej wcześniejszych
doświadczeniach i zdolnościach (kieruj się zasadami zarządzania sytuacyjnego)
3. Przedyskutuj zadanie z tą osobą i poproś, by opisała, jak postrzega zadanie
4. Zapewnij wsparcie we wszystkie niezbędne środki
5. Pamiętaj, że delegowanie nie zwalnia Cię z odpowiedzialności.
* recepta Wojtka Szymankiewicza