czytaj więcej

MAJ 2014
NIE CHRZĄKAĆ NA PREZESA
Ze spotkania z szefem na spotkanie zespołu, ze spotkania zespołu na spotkanie projektowe, ze spotkania
projektowego na… Nie dość, że potrafią wypełnić niejeden dzień, to często niewiele z nich wynika - o spotkaniach
firmowych mówi Dorota Soida, coach i trener moderatorów.
Moderatorzy czyli chyba wszyscy, bo każdy musi czasem poprowadzić firmowe spotkanie?
I w większości przypadków mamy z tym problem. To już nawet nie kwestia nieśmiałości czy
osobistych predyspozycji. Np. doświadczeni menedżerowie, „starzy korporacyjni wyjadacze”,
wychodzą z założenia, że mają i doświadczenie i autorytet i nie przygotowują agendy, nie
określają celu, nie rozdzielają zadań i terminów ich wykonania. Uczestnicy takich spotkań
często mówią nam, że nic z nich konkretnego nie wynika. Z kolei młodsi pracownicy,
już z poziomu specjalistów, zwykle są lepiej przygotowani organizacyjnie, ale paraliżuje ich
obecność starszych wiekiem i stanowiskiem kolegów, nie mówiąc o spotkaniach z członkami
zarządu, a takie też przychodzi im prowadzić.
No bo jak tu przerwać, gdy czasu mało, a Prezes mówi i mówi. Chrząkanie też pewnie nie pomaga?
Moderatorom proponuję, aby uzmysłowili sobie podstawową sprawę: jeśli nawet młody stażem pracownik ma poprowadzić
spotkanie, to on staje się automatycznie jego liderem, a wszyscy inni, z Zarządem włącznie, uczestnikami tego spotkania.
W końcu ktoś mu to zadanie powierzył i on musi je skutecznie wypełnić, to teraz jego rola, za to mu płacą. A jeśli chodzi
o odbieranie głosu innym, to zapewniam, że jest na to wiele sposobów, nie tylko skutecznych, ale i znacznie kulturalniejszych
niż pochrząkiwanie. Na przykład zwrot: "Proszę pozwól, że Cię na chwilę zatrzymam". Efekt - mówca ma wrażenie chwilowego
tylko przerwania i poczucie, że zaraz będzie mógł kontynuować, a moderator szansę na krótka parafrazę, co w większości
przypadków „przegadaną” już wypowiedź zakończy.
„ROZWIŃ SKRZYDŁA” NA FORUM HR
Ponad 80 szefów i specjalistów HR dyskutowało we Wrocławiu o tym, od czego zacząć, o co zadbać i jak zakończyć,
żeby program rozwojowy był sukcesem rekrutacyjnym, komunikacyjnym i biznesowym. Firma Mondelez (wcześniej
Kraft Foods, Cadbury) raportowała wyniki programu „Rozwiń Skrzydła”, który realizowała z TTX Institute. Spotkanie
zorganizowano w ramach Dolnośląskiego Forum HR.
„Program dla Mondelez od początku został zaprojektowany jako spójny proces rozwojowy, wspierający długofalowe
wyzwania biznesowe stojące przed organizacją. Co ważne, w efekcie uczestnicy wzięli odpowiedzialność
za podejmowane działania rozwojowe, za realną zmianę konkretnych zachowań, istotnych dla ich codziennego
funkcjonowania zawodowego. Stali się właścicielami całego procesu. Program angażował również przełożonych,
którzy towarzyszyli podwładnym w ich rozwoju, między innymi poprzez systematyczne spotkania wpisane
w harmonogram procesu. Kluczowy był również fakt, że od samego początku współpracy z Mondelez zbudowaliśmy
partnerską relację, co owocowało otwartością w komunikacji, elastycznością oraz wzajemnym inspirowaniem się.
To szczególnie ważne, bo przed nami wspólna realizacja kolejnej edycji Programu „Rozwiń Skrzydła” - mówi
Magdalena Siwek-Jeziorna, Project Manager, TTX Institute.
BUDZĄC EMOCJE NIE POWODOWAĆ DYSKOMFORTU
Spośród różnych narzędzi wykorzystywanych podczas realizacji programów rozwojowych coraz większą popularnością
cieszą się mini case’y. To krótkie (maksymalnie dwustronicowe) opisy przypadków, często w formie scenek dziejących
się „tu i teraz”, które pokazują przykład omawianego w trakcie warsztatów problemu. Tworzymy je, bo widzimy, jak
dobrze się sprawdzają. Po pierwsze, stanowią dobry czynnik wprowadzający do tematu: odwołują się
do doświadczeń, w krótkiej formie zarysowują wyzwanie. Po drugie, podnoszą zaangażowanie uczestników: poprzez
nawiązanie do rzeczywistych sytuacji z organizacji budzą emocje,
ale nie powodują dyskomfortu - jako uczestnik możemy utożsamić
się z postacią z case’u nie mając jednocześnie poczucia „mówią
o mnie - jestem oceniany”. Po trzecie wreszcie, budują przestrzeń
i klimat do dyskusji grupowej: sprzyjają refleksji, zachęcają
do dobrowolnego dzielenia się własnymi doświadczeniami.
Podnoszą więc efektywność warsztatowej formuły zajęć
i sprawdzają się w aktywizacji grupy.
Joanna Drezner, projekty rozwojowe, TTX Institute
źródło:sxc.hu
MEDIA FLASH
„Prezes też szuka pracy” - Polska Głos Wielkopolski, K.Sklepik, 2014-02-15
Gdy mówi się o masowych zwolnieniach, nikt nie rozczula się nad sytuacją menedżerów wyższych szczebli, których
stanowiska też są likwidowane w wyniku różnych procesów restrukturyzacyjnych. Opinia publiczna wychodzi
z założenia, że prezes czy dyrektor, który traci pracę, na pewno „szybko sobie coś załatwi". Sami menedżerowie,
a zwłaszcza osoby, które podejmują decyzje o likwidacji stanowisk menedżerskich, zdają się podzielać ten pogląd
- pisze Paweł Gniazdowski z Lee Hecht Harrison DBM Polska.
„Jak komunikować zwolnienia pracownikom” - Personel i Zarządzanie, P.Gniazdowski, 2014-02-01
W trakcie rozmów z setkami menedżerów na temat komunikowania wypowiedzeń zdarzało mi się słyszeć opowieści,
jak to gdzieś kogoś „zwalniano w windzie" czy „przez telefon". Zazwyczaj u źródeł tych wizerunkowo fatalnych
wydarzeń nie stała czyjaś zła wola czy niezręczność. Powodem jest często braku wyobraźni logistycznej. Podczas
szukania pokoju do rozmowy rozstaniowej lub telefonicznego zapraszania na takie spotkanie może przecież paść
pytanie „Czy Ty mnie czasem nie chcesz zwolnić?" – pisze Paweł Gniazdowski, szef LHH DBM Polska.
„Między entuzjazmem a bezsilnością” - Rzeczpospolita, G.Ordak, 2014-01-30
Sporo narzędzi systemowych wykorzystywanych w firmach do zarządzania potencjałem pracowników (np. programy
mentoringowe, oceny okresowe, badania diagnostyczne, badania nastrojów) służy temu, aby pomóc szefom i ich
pracownikom poznać swoje mocne i słabe strony. Z tego punktu widzenia najbardziej pożądaną przez pracodawców
docelową postawą pracownika powinna być taka, kiedy zna dobrze swoje możliwości i swoje deficyty. Wie, na co
go stać: zna swoje umiejętności, kompetencje, wiedzę, doświadczenie, jest pewny i świadomy siebie, swojego
temperamentu i stylu działania – pisze Kasia Pieciul, Partner Lee Hecht Harrison DBM w Polsce.