komunikaty

KOMUNIKATY
Kazimierz Sedlak, Katarzyna Piszczek,
Gra¿yna Ryœ, Jadwiga Pêczek*
Rola wynagrodzeñ w zzl
Komunikaty W artykule omówiono rezultaty badañ ankietowych dotycz¹cych zarz¹dzania
wynagrodzeniami w polskich przedsiêbiorstwach. Wbrew naszym oczekiwaniom
okaza³o siê, ¿e problematyka wynagrodzeñ stanowi istotny element nowoczesnego
zarz¹dzania firm¹. Wiele przedsiêbiorstw posiada dzia³ wynagrodzeñ, a w przypadku jego braku zatrudnia osobê odpowiedzialn¹ za zarz¹dzanie wynagrodzeniami.
Analiza wyników wykaza³a jednak znaczne rozbie¿noœci pomiêdzy zagranicznymi
standardami wynagradzania a polskimi realiami. Szczególnie uwidacznia siê to
w przypadku wynagrodzeñ mened¿erów. W Polsce rzadko stosowane s¹ narzêdzia
do nowoczesnego zarz¹dzania p³acami. Firmy niechêtnie korzystaj¹ z tak modnych
na œwiecie programów kafeteryjnych i wynagrodzeñ pakietowych. Z badañ wynika
wiêc, ¿e jest jeszcze sporo zaleg³oœci do nadrobienia, aczkolwiek dziedzina wynagrodzeñ staje siê coraz popularniejsza i lepiej znana.
W Polsce wysokoœæ wynagrodzenia nadal jest najsilniej motywuj¹cym czynnikiem do pracy, a jednoczeœnie g³ównym sposobem na pozyskiwanie nowych czy te¿ zatrzymania najlepszych pracowników.
Mimo znacz¹cych zmian gospodarczych dostêpne dane wskazuj¹, ¿e w polskich firmach zmiany w sposobach wynagrodzeñ nie nad¹¿aj¹ za potrzebami rynku. Aby lepiej
zrozumieæ kierunki rozwoju polityki wynagradzania, do ponad 600 przedsiêbiorstw
wys³aliœmy ankietê z proœb¹ o ocenê podejœcia firmy do kwestii wynagrodzeñ. G³ównym
celem naszego badania by³o zaobserwowanie, jakie zmiany zachodz¹ w tej sferze w naszym kraju i w jakim kierunku bêd¹ one ewoluowaæ.
Z ponad 600 wys³anych ankiet odpowiedzi otrzymaliœmy z 63 przedsiêbiorstw.
W wiêkszoœci by³y to firmy zatrudniaj¹ce powy¿ej 100 pracowników (x– – 590 osób). 60%
*
dr Kazimierz Sedlak jest dyrektorem Sedlak & Sedlak Personnel Consulting
Katarzyna Piszczek, Gra¿yna Ryœ, Jadwiga Pêczek s¹ sta¿ystkami w Sedlak & Sedlak
96
Komunikaty
badanych firm stanowi³y przedsiêbiorstwa zagraniczne lub z przewag¹ kapita³u zagranicznego. W dzia³ach zl ka¿dej z firm pracowa³o œrednio 5,4 osoby, z tym ¿e w przedsiêbiorstwach zagranicznych by³o to 6,8 osób, a w polskich 4,4.
Jedn¹ z ciekawszych odpowiedzi otrzymaliœmy na pytanie o funkcjonowanie
w przedsiêbiorstwie dzia³u wynagrodzeñ. A¿ 40% respondentów potwierdzi³o, ¿e dysponuj¹ takim dzia³em. Warto zwróciæ uwagê na fakt, ¿e dzia³y takie posiada znacznie wiêcej
firm du¿ych (50%) ni¿ ma³ych i œrednich (30%). Byæ mo¿e na takich wynikach zaci¹¿y³
fakt, ¿e w badaniach udzia³ wziê³y g³ównie firmy z udzia³em kapita³u zagranicznego.
Wysoki wskaŸnik pozytywnych odpowiedzi otrzymaliœmy na pytanie o przeprowadzanie analizy efektywnoœci systemu wynagrodzeñ. Ponad po³owa (54 %) firm przeprowadza takie analizy i a¿ 78% robi to co roku, a 19% co dwa lub trzy lata. Konsekwencj¹
tego s¹ równie czêste korekty wynagrodzeñ. 87% firm dokonuje zmiany wysokoœci wynagrodzeñ co najmniej raz do roku. Coroczne korekty wynagrodzeñ s¹ standardow¹
procedur¹ postêpowania w firmach zagranicznych, dokonuje ich bowiem a¿ 97% respondentów. Równie wysoki odsetek badanych (81%) uwa¿a, ¿e w ich przedsiêbiorstwach istnieje silny i bardzo silny zwi¹zek miêdzy wynagrodzeniami a efektami pracy. Tak wysoki
procent pozytywnych odpowiedzi na to pytanie mo¿e wydaæ siê zdumiewaj¹cy, ale prawdopodobnie œwiadczy o istotnym postêpie i prokonkurencyjnej orientacji przedsiêbiorstw.
Podobnie du¿y odsetek respondentów (68%) podaje, ¿e w ich firmach istnieje system ocen pracowniczych powi¹zany z systemem wynagrodzeñ. Odsetek ten jest jeszcze
wiêkszy w przypadku firm zagranicznych (79%) oraz firm du¿ych (79%).
Trochê gorzej jest w przypadku przekazywania pracownikom informacji o zasadach
polityki wynagrodzeñ. Niewiele, bo 46% firm, posiada jasno opisan¹ i znan¹ pracownikom tak¹ politykê, a tylko 30% przy podejmowaniu decyzji jej dotycz¹cych korzysta
z us³ug ekspertów zewnêtrznych. Rozk³ad odpowiedzi na te dwa pytania mo¿e wskazywaæ, ¿e mimo coraz wiêkszej liczby specjalistów ds. wynagrodzeñ, przedsiêbiorstwa nie
wdro¿y³y jeszcze wszystkich mechanizmów zwi¹zanych z nowoczesnym zarz¹dzaniem
wynagrodzeniami.
Potwierdzeniem tego s¹ odpowiedzi na pytania dotycz¹ce nowoœci w zakresie wynagradzania. Wynika z nich, ¿e nie jesteœmy krajem zbyt szybko wprowadzaj¹cym innowacje. Z przebadanych firm zaledwie 8% stosuje wynagrodzenia kafeteryjne, a je¿eli ju¿
je stosuj¹, to w bardzo ograniczonym zakresie, np. dodatkowe dni wolne od pracy
czy mo¿liwoœæ op³aty za szkolenia wybrane przez pracownika. Niewiele wiêcej firm,
bo zaledwie 25%, stosuje wynagrodzenia pakietowe. Liczba ta jest jeszcze mniejsza
w przypadku firm polskich (21%) oraz firm ma³ych i œrednich (15%).
Znacznie lepiej wygl¹da sytuacja w przypadku coraz bardziej popularnych w Polsce
œwiadczeñ dodatkowych. Wœród najczêœciej stosowanych œwiadczeñ dominuje telefon
komórkowy, samochód s³u¿bowy, œwiadczenia edukacyjne oraz komputer do u¿ytku oso-
Komunikaty
97
bistego. A¿ 95% firm (w tym 97% firm zagranicznych) oferuje swoim pracownikom telefon komórkowy. Niewiele mniej, bo 82% (w tym 89% firm zagranicznych), wyposa¿a
swoich pracowników w samochód s³u¿bowy. Œwiadczenia edukacyjne ma w swojej ofercie 79% badanych firm, a z komputerów do u¿ytku osobistego mog¹ korzystaæ pracownicy 67% firm (w tym jest a¿ 82% przedsiêbiorstw z kapita³em zagranicznym). Nieco
mniejsz¹ popularnoœci¹ ciesz¹ siê takie benefity, jak: dodatkowa bezp³atna opieka medyczna (44%), dodatkowy pakiet ubezpieczeñ (44%), rekreacja (44%), produkty firmy
po obni¿onych cenach (38%), mieszkania s³u¿bowe (34%), po¿yczki/kredyty (30%). Nieliczne przedsiêbiorstwa (20%) oferuj¹ swoim pracownikom mo¿liwoœæ korzystania z funduszu reprezentacyjnego czy cz³onkostwa w prywatnych klubach (3%).
Je¿eli przyjrzymy siê bli¿ej stosowanym strategiom wynagrodzeñ, to oka¿e siê, ¿e najwiêcej firm (81%) p³aci swoim pracownikom podobnie jak firmy konkurencyjne, a tylko
13% stara siê p³aciæ wiêcej ni¿ konkurencja. Zaledwie 6% firm, w tym 5% z kapita³em zagranicznym i 8% polskich, przyznaje, ¿e p³ac¹ swoim pracownikom mniej ni¿ firmy konkurencyjne. Podobnie jest z ustalaniem poziomu wynagrodzeñ. A¿ 90% przedsiêbiorstw
kszta³tuje p³ace, opieraj¹c siê na danych z rynku lokalnego lub regionalnego, a tylko 32%
uwzglêdnia dane ogólnokrajowe. Najogólniej mo¿na stwierdziæ, ¿e w polityce wynagrodzeñ w Polsce dominuje podejœcie zachowawcze, co oznacza, ¿e wiêkszoœæ przedsiêbiorstw dostosowuje swoje p³ace do wynagrodzeñ w firmach konkurencyjnych, dzia³aj¹cych na rynku lokalnym lub regionalnym.
Podobnie zachowawcze podejœcie wystêpuje w stosunku do nowoczesnych sposobów wynagradzania mened¿erów. Zaledwie 26% firm w umowie o pracê stosuje klauzulê o dodatkowych odprawach, na podstawie której pracodawcy bior¹ na siebie obci¹¿enia wykraczaj¹ce poza zobowi¹zania wynikaj¹ce z kodeksu pracy. Niewielka liczba firm,
bo tylko 21%, stosuje bodŸce d³ugoterminowe powi¹zane z w³asnoœci¹. Warto w tym
miejscu zaznaczyæ, ¿e narzêdzia takie u¿ywa zaledwie 13% firm polskich w porównaniu
z 26% firm zagranicznych.
Znacznie lepiej wygl¹da wynik porównania sposobów podejœcia do wynagradzania
mened¿erów i pracowników szeregowych. A¿ 79% respondentów stwierdzi³o, ¿e w ich
przedsiêbiorstwach istniej¹ ró¿nice w sposobie wynagradzania na stanowiskach kierowniczych i szeregowych, a ró¿nice te nie dotycz¹ tylko wysokoœci wynagrodzenia. G³ównie
s¹ one zwi¹zane z udzia³em czêœci sta³ej i zmiennej w wynagrodzeniu ca³kowitym.
W przypadku mened¿erów wy¿szego i œredniego szczebla pensja sta³a stanowi przeciêtnie 77% wynagrodzenia ca³kowitego, podczas gdy w przypadku specjalistów i pracowników szeregowych a¿ 84%. Niestety dane te nie œwiadcz¹ o nowoczesnoœci naszych
systemów wynagrodzeñ. W wiêkszoœci krajów z siln¹ gospodark¹ wynagrodzenie podstawowe stanowi od 20 do 60 procent wynagrodzenia ca³kowitego, a pozosta³a czêœæ jest
œciœle powi¹zana z uzyskiwanymi wynikami pracy [Borkowska, 2001].
98
Komunikaty
W podsumowaniu warto zwróciæ uwagê na wzrost znaczenia przypisywanego przez
polskie firmy problematyce wynagrodzeñ. Mimo znacznego dystansu dziel¹cego nas
od wysoko rozwiniêtych krajów przedsiêbiorstwa te z coraz wiêksz¹ determinacj¹ wdra¿aj¹ nowoczesne standardy zarz¹dzania wynagrodzeniami. Wiod¹c¹ rolê w tym zakresie
odgrywaj¹ przedsiêbiorstwa zagraniczne oraz firmy zatrudniaj¹ce powy¿ej 300 osób.
Zgodnie z wszelkimi prawid³owoœciami rozwojowymi zarz¹dzanie wynagrodzeniami
zaczyna siê w Polsce od utworzenia dzia³u b¹dŸ powo³ania osoby na stanowisko specjalisty ds. wynagrodzeñ. W przypadku polityki wynagrodzeñ nie mamy siê jeszcze czym
chwaliæ. Wiêkszoœæ dzia³añ zwi¹zanych jest z porz¹dkowaniem starych metod wynagradzania, którym towarzysz¹ próby wdra¿ania nowoczesnych rozwi¹zañ. Wiele wskazuje
na to, ¿e recesja gospodarcza przyspieszy wiele z tych dzia³añ, szczególnie w zakresie
optymalizowania wynagrodzeñ i wprowadzania coraz silniejszych powi¹zañ miêdzy wynikami pracy a otrzymywan¹ p³ac¹.
Wiele do zrobienia jest w przypadku wynagradzania mened¿erów. Mamy tutaj szczególnie du¿e zaleg³oœci wrêcz o charakterze historycznym. Byæ mo¿e zostan¹ one nadrobione, gdy polskie przedsiêbiorstwa w wiêkszym ni¿ dotychczas stopniu zaczn¹ korzystaæ
z us³ug firm doradczych specjalizuj¹cych siê w tworzeniu strategii wynagrodzeñ.
Bibliografia
Armstrong M. (2000), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Benefitsnext (2002), http://www.benefitsnext.com/news/view.cfm?news_id=1996
Borkowska S. (2001), Strategie wynagrodzeñ, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Borkowska S., Juchnowicz M., red. (1999), Efektywne systemy wynagrodzeñ, Instytut
Pracy i Praw Socjalnych, Warszawa.
Gruszczyñska-Malec G. (1998), Strategia wynagrodzeñ w aspekcie globalnej strategii
przedsiêbiorstwa, „Przegl¹d Organizacji”, nr 11, Warszawa.
Jacukowicz Z. (2001), Skuteczny system wynagradzania w firmie, Oœrodek Doradztwa
i Doskonalenia Kadr, Gdañsk.
Jacukowicz Z. (1999), Systemy wynagrodzeñ, Wydawnictwo Poltex, Warszawa.
Juchnowicz M. (2001), Wynagradzaæ za kompetencje – systemy p³acowe w Polsce
w pierwszej dekadzie XXI wieku – wnioski z badañ, „Personel”, nr 20, Warszawa.
Klein J., Fuller S. (2002), Portfel pracodawcy - jak motywuje Europa, „Personel”,
nr 7/2002, Warszawa.
Pocztowski A. (1997), Jak wynagradzaæ mened¿erów?, „Wynagrodzenia”, nr 17,
Warszawa.
Pocztowski A., Czarnecka, B., Potoczek, N. (2002), Zarz¹dzanie w przedsiêbiorstwach
Ma³opolski, Wydawnictwo Wy¿szej Szko³y Biznesu, Nowy S¹cz.
Wnêk-Kolaska M. (2001), Wi¹zaæ oceny z wynagrodzeniem, czy nie?, „Personel”,
nr 22/2001, Warszawa.