docrachunkowość zarządcza - Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
download 
Reklamacja Transkrypt
rachunkowość zarządcza - Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład I dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 POJĘCIE RACHUNKOWOŚCI system informacyjny księgowość i podatki system ewidencyjny język biznesu RACHUNKOWOŚĆ © Marek Masztalerz 1 SYSTEM RACHUNKOWOŚCI RACHUNEK KOSZTÓW RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ PODATKOWA © Marek Masztalerz SYSTEM INFORMACYJNY RACHUNKOWOŚCI • obserwacja GROMADZENIE DANYCH • pomiar i wycena • dokumentacja • ewidencja PRZETWARZANIE DANYCH • rozliczanie • kalkulacja • sprawozdawczość finansowa PREZENTACJA INFORMACJI • raportowanie wewnętrzne • deklaracje podatkowe © Marek Masztalerz 2 RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Rachunkowość zarządcza (menedŜerska) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie menedŜerów w podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych. PLANOWANIE ORGANIZOWANIE RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA MOTYWOWANIE KONTROLA Rachunkowość zarządcza czy controlling??? © Marek Masztalerz RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA I ZARZĄDCZA UŜytkownicy informacji Wymagania prawne Zakres informacji Cechy jakościowe informacji Częstotliwość informacji Metody wyceny Stopień standaryzacji Obligatoryjność Prezentacja informacji Horyzont czasowy RACHUNKOWOŚĆ FINANSOWA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA zewnętrzni i wewnętrzni wewnętrzni przepisy prawne i standardy brak określony przepisami dowolny dokładność, rzetelność, wiarygodność istotność i szybkość pozyskania ściśle określony dowolny jednolite róŜne wysoki brak tak nie sprawozdanie finansowe dowolne raporty i analizy ex post dowolny © Marek Masztalerz 3 CONTROLLING Controlling to instrument wspomagający zarządzanie poprzez spójny, ponadfunkcjonalny system informacyjny wspierający podejmowanie decyzji w róŜnych obszarach funkcjonowania organizacji. CONTROLLING CONTROLLING = ≠ ang. KONTROLA REGULACJA, STEROWANIE to control Według róŜnych koncepcji CONTROLLER w firmie to: nawigator na statku,błazen królewski lub duszpasterz w parafii. © Marek Masztalerz FIRMA JAKO SYSTEM CYBERNETYCZNY KAPITAN O NAWIGATOR Wytyczanie celu podróŜy Wyszukiwanie dróg, obserwacja nieba i oceanu, prognozowanie pogody C E A STERNIK Utrzymywanie kursu WIOŚLARZE Wiosłowanie KRONIKARZ Prowadzenie dziennika pokładowego N © Marek Masztalerz 4 Czym powinien się zajmować controlling ? kalkulacja budŜetowanie biznesplany analiza odchyleń od budŜetu zarządzanie kosztami i efektywnością rachunek ekonomiczny wspomaganie zarządzania raportowanie wewnętrzne analiza finansowa firmy © Marek Masztalerz Czym (czasem) zajmuje się controlling ? „Dział Controllingu składa się z dwóch osób. Pani X zajmuje się kontrolą firmy a pan Y robi prognozy i analizy rentowności.” W praktyce pani X chodziła po firmie i dokonywała wyrywkowej kontroli, np. magazynów, a pan Y najwięcej czasu poświęcał na przeglądanie faktur i innych dokumentów księgowych, Ŝeby zrobić zestawienia kosztów w innym przekroju niŜ ten stosowany w księgowości. „Dział Controllingu zajmuje się sporządzaniem sprawozdań finansowych i kontrolą finansową.” „Nie mamy działu controllingu. PrzecieŜ księgowość się zajmuje finansami firmy, więc ma kontrolę nad tym, co się w firmie dzieje.” © Marek Masztalerz 5 Czemu się nie lubią? KSIĘGOWOŚĆ nie lubi CONTROLLINGU „My tutaj harujemy a oni spijają całą śmietankę: biorą nasze dane, robią kolorowe tabelki w Excelu i jeszcze dostają za to więcej od nas!” „PrzecieŜ tych ich analiz nikt nie czyta! Komu to potrzebne?” „Ciągle nam zawracają głowę i próbują wcisnąć dodatkową robotę.” „Nie szanują nas: myślą, Ŝe my tutaj tylko klepiemy faktury.” CONTROLLING nie lubi KSIĘGOWOŚCI „Oni nie rozumieją, Ŝe rachunkowość to nie tylko podatki i ZUS-y.” „W ogóle nie chcą współpracować. Robią problemy z przekazywaniem danych. W dodatku nie szanują naszej pracy i uwaŜają, Ŝe jest zbędna.” „Nie śpieszą się z księgowaniami – muszę czekać do 20., Ŝeby mieć dane z poprzedniego miesiąca. A ja potrzebuję danych aktualnych!” © Marek Masztalerz Wspomaganie zarządzania... © Marek Masztalerz 6 RACHUNEK KOSZTÓW EWIDENCJA KOSZTÓW gromadzenie informacji o poniesionych kosztach w róŜnych przekrojach KALKULACJA KOSZTÓW kalkulacja kosztu wytworzenia na potrzeby sprawozdawcze (rachunkowość finansowa) oraz kalkulacja na potrzeby zarządcze PLANOWANIE KOSZTÓW prognozowanie i planowanie przyszłych kosztów w ramach budŜetu, ustalanie standardów/normatywów kosztowych ZARZĄDZANIE KOSZTAMI kształtowanie poziomu i struktury kosztów © Marek Masztalerz POJĘCIE KOSZTÓW koszty i straty to uprawdopodobnione zmniejszenia w okresie sprawozdawczym korzyści ekonomicznych, o wiarygodnie określonej wartości, w formie zmniejszenia wartości aktywów, albo zwiększenia wartości zobowiązań, które doprowadzą do spadku kapitału własnego lub zwiększenia jego niedoboru w inny sposób niŜ wycofanie środków przez udziałowców lub właścicieli (UoR) KOSZTY ≠ WYDATKI Nie kaŜdy wydatek jest kosztem, ale kaŜdy koszt pociąga za sobą wydatek. © Marek Masztalerz 7 KLASYFIKACJE I KATEGORIE KOSZTÓW • koszty bezpośrednie i koszty pośrednie • koszty stałe i koszty zmienne • koszty produkcyjne i koszty pozaprodukcyjne • koszty kontrolowane i koszty niekontrolowane • koszty istotne i koszty nieistotne • koszty uŜyteczne i koszty puste • koszty rzeczywiste i koszty normatywne • koszty zapadłe (utopione) • koszty utraconych korzyści © Marek Masztalerz KOSZTY ZMIENNE KRÓTKI OKRES DŁUGI OKRES KOSZTY ZMIENNE CAŁKOWITE wielkość produkcji wielkość produkcji KOSZT ZMIENNY JEDNOSTKOWY wielkość produkcji wielkość produkcji © Marek Masztalerz 8 KOSZTY STAŁE KRÓTKI OKRES DŁUGI OKRES KOSZTY STAŁE CAŁKOWITE wielkość produkcji wielkość produkcji KOSZT STAŁY JEDNOSTKOWY wielkość produkcji wielkość produkcji © Marek Masztalerz PODZIAŁ KOSZTÓW NA STAŁE I ZMIENNE metoda księgowa (werbalna) metody statystyczne, np. MNK n kzj = ∑ (Q t =1 t − Q )( K t − K ) n ∑ (Q t =1 t − Q)2 KS = K − kzj Q © Marek Masztalerz 9 PODZIAŁ KOSZTÓW NA STAŁE I ZMIENNE Okre s Wie lko ść Ś re dnia pro dukcji pro dukcja Qt - Q* Qt Q* sty lut ma r kw i ma j cze lip sie w rz pa ź lis g ru 1 1 1 1 1 1 12 852 923 966 067 085 102 130 089 037 985 902 862 000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 - 148 - 77 - 34 67 85 102 130 89 37 - 15 - 98 - 138 Ko szty pro dukcji Kt 82 91 98 105 110 106 108 103 99 101 97 94 1 200 568 452 362 478 463 330 501 774 668 537 804 063 000 Ś re dnie ko sz ty pro dukcji K* 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 Kt - K* -17 - 8 - 1 5 10 6 8 3 1 - 2 - 5 432 548 638 478 463 330 501 774 332 537 196 937 Ko w a ria ncja Wa ria ncja (Qt - Q*) (Qt - Q*)^2 x (Kt - K*) 2 579 658 55 367 889 645 1 105 335 - 12 - 23 215 819 7 636 936 196 692 026 355 660 130 886 284 055 208 306 056 21 5 1 4 7 10 16 7 1 904 929 156 489 225 404 900 921 369 225 9 604 19 044 106 170 Koszt zmienny jednostkowy = 7 636 056 / 106 170 = 71,923 zł/szt. Koszty stałe = 100 000 – 1000 * 71,92 = 28 077 zł/mies. © Marek Masztalerz PODZIAŁ KOSZTÓW NA STAŁE I ZMIENNE 115 000 K = 71,92 Q + 28 077 110 000 Ko s z ty pro dukc ji 105 000 100 000 95 000 90 000 85 000 80 000 800 850 900 950 1 000 1 050 1 100 1 150 Wie lkość produkcji © Marek Masztalerz 10
