Zarzadzanie ryzykiem w tworzeniu wartosci na przykladzie

Zarzadzanie ryzykiem w tworzeniu wartosci na
przykladzie przedsiebiorstwa zbranzy spozywczej (Risk
Management in Creating Value in the Example of
Companies from the Food Production Branch)
Aneta Hutta
To cite this version:
Aneta Hutta. Zarzadzanie ryzykiem w tworzeniu wartosci na przykladzie przedsiebiorstwa
zbranzy spozywczej (Risk Management in Creating Value in the Example of Companies from
the Food Production Branch). 2013. <hal-00811906>
HAL Id: hal-00811906
https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00811906
Submitted on 11 Apr 2013
HAL is a multi-disciplinary open access
archive for the deposit and dissemination of scientific research documents, whether they are published or not. The documents may come from
teaching and research institutions in France or
abroad, or from public or private research centers.
L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est
destinée au dépôt et à la diffusion de documents
scientifiques de niveau recherche, publiés ou non,
émanant des établissements d’enseignement et de
recherche français ou étrangers, des laboratoires
publics ou privés.
A.Hutta, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
„ Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie przedsiębiorstwa z branży
produkcji spożywczej”
Wstęp
Działalność gospodarcza każdego przedsiębiorstwa łączy się z ryzykiem. Wynika to z tego, iż wiele
podejmowanych decyzji dotyczy przyszłości, która z kolei związana jest z niepewnością, będącą właśnie istotą
ryzyka. Specyficznym rodzajem ryzyka w działalności gospodarczej jest ryzyko finansowe, którego źródłem
powstania jest korzystanie przez przedsiębiorstwo z kapitałów obcych. Nadmierny wzrost zadłużenia powoduje
zagrożenie utratą płynności finansowej, a więc zagrożenie dalszej kontynuacji działalności jednostki. Z kolei
ujmując ogólnie, ryzyko jest to możliwość osiągnięcia wyniku innego niż oczekiwany. Głównym zadaniem jest
więc określenie oczekiwanej wartości danego przedsięwzięcia inwestycyjnego, a także zidentyfikowanie
możliwych do wykrycia czynników ryzyka oraz uwzględnienie odchyleń z niego wynikających. Takie działania
w pewien sposób zabezpieczą przedsiębiorstwo przed niepożądanymi skutkami, a przede wszystkim umożliwią
kreowanie wartości jednostki, a nie jej destrukcję. Istotną rolę stanowi tu także zarządzanie majątkiem
przedsiębiorstwa oraz określenie źródeł jego finansowania. Niezwykle ważną kwestię stanowi zarządzanie
kapitałem obrotowym.
Na kapitał obrotowy brutto składają się krótkoterminowe (bieżące) aktywa (środki obrotowe) zaangażowane w
bieżącą działalność produkcyjną czy też handlową. Z kolei kapitał obrotowy netto jest to kapitał obrotowy brutto
pomniejszony o krótkoterminowe zobowiązania. 1 Zarządzanie kapitałem obrotowym można więc określić jako
proces, w którym kształtuje się wielkość oraz strukturę aktywów obrotowych, a także proces pozyskiwania ich
źródeł finansowania.
Występowanie kapitału obrotowego netto w jednostce jest ściśle powiązane z przepływami pieniężnymi, co z
kolei ma wpływ na płynność finansową, która w dużej mierze zależy od cyklu konwersji gotówki, który oblicza
się według następującego wzoru2:
(Wzór 1)
Cykl konwersji gotówki = okres konwersji zapasów + okres ściągania należności - okres opóźnienia płatności
Okres konwersji zapasów jest to czas upływający od momentu zakupu materiałów do chwili sprzedaży wyrobów
gotowych z nich wytworzonych.
1
J.Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, podstawy teorii, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006, str. 117
2
W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, C.H. Beck, Warszawa 2005
Okres spływu należności to czas, jaki upływa od momentu sprzedaży wyrobów gotowych do momentu
otrzymania zapłaty za nie.
Okres opóźnienia płatności (zwany okresem spłaty zobowiązań) jest to czas od momentu otrzymania materiałów
do chwili zapłaty za nie.
Strategie zarządzania aktywami i pasywami bieżącymi
Zarządzanie kapitałem przedsiębiorstwa związane jest z dwoma podstawowymi problemami:

zapewnieniem niezakłóconego funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz zapewnieniem optymalizacji
kosztów zaangażowania aktywów obrotowych poprzez odpowiednie kształtowanie wielkości i struktury
tych aktywów,

pozyskiwaniem funduszy przeznaczonych do finansowania składników majątku obrotowego.
Przedsiębiorstwo rozstrzygając te problemy, kieruje się określoną strategią w zakresie zarządzania kapitałem
obrotowym.
W praktyce wyznacza się 3 podstawowe strategie odnośnie kształtowania wielkości oraz struktury kapitału
obrotowego zarówno od strony aktywów jak i pasywów. Są to następujące strategie3:

konserwatywna

agresywna

umiarkowana
Strategia konserwatywna objawia się w stosunkowo wysokim utrzymywaniu stanu zapasów materiałów,
wyrobów gotowych oraz gotówki, a ponadto w stosowaniu łagodnej polityki wobec odbiorców, której wynikiem
jest utrzymywanie należności od odbiorców na wysokim poziomie. Strategia ta pozwala ograniczyć ryzyko oraz
zmaksymalizować wielkość sprzedaży, z drugiej strony jednak prowadzi do zwiększenia kosztów w związku z
posiadaniem odpowiednio wysokiego kapitału finansującego ten majątek obrotowy. Efektem jest zmniejszenie
rentowności zaangażowanego kapitału, ponieważ jednostka musi utrzymywać wyższy poziom tego kapitału przy
określonej wielkości obrotu i zysku. Od strony pasywów strategia konserwatywna polega na finansowaniu się w
3
J.Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, podstawy teorii, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006, str. 132
większości zobowiązaniami długoterminowymi. Zazwyczaj prowadzi to do zwiększenia kosztów ze względu na
fakt, iż zobowiązania długoterminowe zwykle są wyżej oprocentowane niż kredyt krótkoterminowy.
Strategia agresywna jest przeciwna do strategii konserwatywnej i polega na minimalizacji poziomu
majątku obrotowego, a także stosowaniu bardziej surowej polityki kredytowania wobec odbiorców-powoduje to
szybszą „zamianę” należności w gotówkę. Stosując tą strategię można zminimalizować koszty związane z
zaangażowaniem kapitału obrotowego, a także zwiększyć stopę przychodu kapitału własnego. Strategia ta jest
jednak bardziej ryzykowna, gdyż może prowadzić np. do przerw w sprzedaży czy produkcji, a co za tym idzie do
zmniejszenia wielkości produkcji i sprzedaży. W strategii agresywnej głównym źródłem finansowania są
zobowiązania krótkoterminowe, w skład których wchodzą także zobowiązania wobec dostawców. Ich wzrost
wiąże się z wydłużeniem okresu opóźnienia płatności, a tym samym powoduje skrócenie cyklu konwersji
gotówki, co jest pożądanym efektem.
Strategia umiarkowana to strategia pośrednia łącząca elementy dwóch wcześniej wymienionych strategii.
W tym przypadku jednostka gospodarcza utrzymuje stan zapasów na przeciętnym poziomie, z kolei zamiast
gotówki często utrzymuje płynne papiery wartościowe nabywane przez przedsiębiorstwo, gdy posiada ono
pewne rezerwy finansowe. Sprzedaż tych papierów odbywa się, gdy zaistnieje sezonowe zapotrzebowanie na
gotówkę. Jeśli chodzi o politykę kredytową wobec odbiorców, to przedsiębiorstwo stosujące strategię
umiarkowaną cechuje się łagodniejszymi działaniami w tym zakresie. Dzięki zastosowaniu powyższych działań,
możliwe jest osiągnięcie optymalnych rezultatów- minimalizacja ryzyka oraz kosztów zaangażowania kapitału
obrotowego, a więc i relatywnie wysokie zyski.
Każde przedsiębiorstwo powinno dogłębnie przeanalizować każdą ze strategii, a następnie wybrać
najkorzystniejszą dla siebie. W tym aspekcie bardzo istotna jest skłonność do ryzyka, bowiem wariant
agresywny cechuje się wyższym ryzykiem, aniżeli wariant konserwatywny. Z jednej strony może oznaczać to
większe zyski, z drugiej zaś-kłopoty finansowe objawiające się trudnościami ze spłatą zobowiązań w sytuacji,
gdy sprzedaż się zmniejszy.
Zastosowanie strategie zarządzania aktywami i pasywami bieżącymi na przykładzie przedsiębiorstwa z
branży produkcji spożywczej.
W niniejszej pracy dokonano analizy przedsiębiorstwa z branży produkcji spożywczej pod względem
zastosowania strategii zarządzania aktywami i pasywami bieżącymi. Dokonano obliczeń okresu konwersji
poszczególnych składników. Otrzymane wyniki zamieszczone są w tabeli nr 1:
Tabela 1. Okres konwersji należności, zapasów i zobowiązań.
45,48
19,60
21,86
okres konwersji należności
okres konwersji zapasów
okres konwersji zobowiązań
źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem,
C.H. Beck, Warszawa 2005, str. 53
Wykorzystując powyższe dane oraz korzystając z wcześniej przedstawionego wzoru nr 1, obliczono cykl
konwersji gotówki, który wynosi 43,22 dnia.
Po dokonaniu tych obliczeń przeanalizowano możliwe do zastosowania strategie zarządzania, w celu określenia i
wyboru najkorzystniejszej z nich. Możliwe scenariusze strategii zostały przedstawione w tabeli poniżej:
Tabela 2. Bilans i wyniki finansowe czterech strategii zarządzania kapitałem pracującym netto
Agresywna
Wyszczególnienie
Umiarkowana
Konserwatywna
Agresywne
Agresywne
Konserwatywne
aktywa i
aktywa i
aktywa i
agresywne konserwatywne agresywne
pasywa
pasywa
pasywa
Konserwatywne
aktywa i
konserwatywne
pasywa
AKTYWA
20017,44
20017,44
19449,65
19449,65
Aktywa trwałe
12005,03
12005,03
8003,35
8003,35
Aktywa obrotowe
8012,41
8012,41
11446,30
11446,30
20017,44
20017,44
19449,65
19449,65
8006,97
8006,97
7779,86
7779,86
8407,32
5004,36
8168,85
4862,41
3603,14
7006,10
3500,94
6807,38
Przychody ze sprzedaży
42000
42000
42000
42000
Szacowane koszty operacyjne
30000
30000
35000
35000
PASYWA
Kapitał własny
Zobowiązania
krótkoterminowe
Zobowiązania
długoterminowe
EBIT
12000
12000
7000
7000
1543,34
1696,48
1499,57
1648,36
10456,66
10303,52
5500,43
5351,64
Podatek
1986,76
1957,67
1045,08
1016,81
zysk netto
8469,89
8345,85
4455,35
4334,83
liczba udziałów
2000
2000
2000
2000
EPS
4,23
4,17
2,23
2,17
P/E
2
2,2
2,85
2,96
Odsetki
zysk brutto
P
8,47
9,18
6,35
6,42
źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem,
C.H. Beck, Warszawa 2005, str. 59
Objaśnienia do obliczeń:
Koszt zobowiązań krótkoterminowych dla tego przedsiębiorstwa wynosi 11,5%, zaś koszt zobowiązań
długoterminowych 16%. Liczba udziałów w przedsiębiorstwie wynosi 2000. EPS oznacza zysk przypadający na
udział. P/E to wskaźnik ceny rynkowej udziału do zysku. Stopa podatku dochodowego wynosi 19%.
Podsumowanie
O wyborze strategii zarządzania kapitałem pracującym netto decyduje cel zarządzania
przedsiębiorstwem. Jeżeli jednostka kieruje się maksymalizacją zysku netto wtedy wybierze wariant z
agresywnymi aktywami i agresywnymi pasywami. Jak można odczytać w tabeli 2, zysk netto jest właśnie
największy dla tej kombinacji strategii. Ważne jest jednak nie tylko samo osiąganie wysokiego zysku, lecz także
spojrzenie z punktu widzenia właścicieli przedsiębiorstwa, którzy dążą do maksymalizacji swojego bogactwa. W
tym wypadku najbardziej korzystną opcją okaże się wariant strategii umiarkowanej z agresywnymi aktywami i
konserwatywnymi pasywami. Co prawda zysk netto jest tu nieco niższy, jednakże cena jednego udziału jest
wyższa. Wybór tego wariantu w porównaniu ze strategią agresywną zapewnia większą różnicę między ceną
sprzedaży i zakupu jednego udziału, a zatem pozwala na maksymalizację zamożności właścicieli, ponadto jest
również mniej ryzykowny.
Bibliografia:
1.Michalski Grzegorz, Strategie finansowe przedsiębiorstw (Entrepreneurial financial strattegies), oddk, Gdańsk
2009.
2. Michalski Grzegorz, Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial
Analysis in the Firm. A Value-Based Liquidity Framework), oddk, Gdańsk 2008.
3.Michalski, Grzegorz Marek, Wprowadzenie do zarządzania finansami przedsiębiorstw, (Introduction to
Entrepreneurial Financial Management), Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1934041 or
http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1934041
4. Michalski Grzegorz (2007), Portfolio Management Approach in Trade Credit Decision Making, Romanian
Journal of Economic Forecasting, Vol. 3, pp. 42-53, 2007. Available at SSRN:
http://ssrn.com/abstract=1081269
5. Michalski Grzegorz (2008), Operational risk in current assets investment decisions: Portfolio management
approach in accounts receivable, Agricultural Economics–Zemedelska Ekonomika, 54, 1, 12–19
6. Michalski Grzegorz (2008), Corporate inventory management with value maximization in view, Agricultura
Economics-Zemedelska Ekonomika, 54, 5, 187-192.
7. Michalski Grzegorz (2009), Inventory management optimization as part of operational risk management,
Economic Computation and Economic Cybernetics Studies and Research, 43, 4, 213-222.
8. Michalski Grzegorz (2011), Financial Analysis in the Enterprise: A Value-Based Liquidity Frame-work.
Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1839367, 177-262.
9. Michalski Grzegorz (2007), Portfolio management approach in trade credit decision making, Romanian
Journal of Economic Forecasting, 8, 3, 42-53.
10. Michalski Grzegorz (2008), Value-based inventory management, Romanian Journal of Economic
Forecasting, 9, 1, 82-90.
11. Michalski Grzegorz (2012), Financial liquidity management in relation to risk sensitivity: Polish enterprises
case, Quantitative Methods in Economics, Vydavatelstvo EKONOM, Bratislava, 141-160.Michalski Grzegorz
(2008), Decreasing operating risk in accounts receivable mangement: influence of the factoring on the
Enterprise value, [in] Culik, M., Managing and Modelling of Financial Risk, 130-137.
12. Michalski Grzegorz (2010), Planning optimal from the Enterprise value creation perspective. Levels of
operating cash investment, Romanian Journal of Economic Forecasting, vol: 13 iss: 1 pp.198-214.
13. Polak Petr, Robertson, D. C. and Lind, M. (2011), The New Role of the Corporate Treasurer: Emerging
Trends in Response to the Financial Crisis (December 12, 2011). International Research Journal of Finance and
Economics, No. 78, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1971158
14. Soltes Vincent (2012), Paradigms of Changes in the 21th Century - Quest for Configurations in Mosaic,
Ekonomicky Casopis, v.60 is.4 pp. 428-429.
15. Soltes Vincent (2011), The Application of the Long and Short Combo Option Strategies in the Building of
Structured Products, 10th International Conference of Liberec Economic Forum, Liberec.
16. Zmeskal Zdenek, Dluhosova Dana (2009), Company Financial Performance Prediction on Economic Value
Added Measure by Simulation Methodology, 27th International Conference on Mathematical Methods in
Economics, Mathematical Methods in Economics, 352-358.
17. Polak Petr, Sirpal R., Hamdan M. (2012), Post-Crisis Emerging Role of the Treasurer, European Journal of
Scientific Research, 86, 3, 319-339
18. Kresta A.; Tichy Tomas (2012), International Equity Portfolio Risk Modeling: The Case of the NIG Model
and Ordinary Copula Functions, FINANCE A UVER-CZECH JOURNAL OF ECONOMICS AND FINANCE 62,
2, 141-161.
19. Kopa Milos, D'Ecclesia RL, Tichy Tomas (2012), Financial Modeling, FINANCE A UVER-CZECH
JOURNAL OF ECONOMICS AND FINANCE, 62, 2, 104-105.
20. Michalski, Grzegorz Marek, Value-Based Inventory Management, Value-Based Inventory Management,
Journal of Economic Forecasting, 9/1, 82-90, 2008. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1081276 or
http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1081276
21. Dluhosova Dana, et. al., 2006, Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování,
riziko, flexibilita, Ekopress, Prague.
22. Soltes Vincent, 2004, Duration of coupon bonds as a criterion of the price sensibility of bonds with regards
to the change of interest rates (Durácia kupónovej obligácie ako kritérium cenovej citlivosti obligácie vzhľadom
na zmenu úrokových sadzieb in Slovak), EKONOMICKY CASOPIS, 52/2004(1), pp. 108-114.
23. Michalski, Grzegorz Marek, Factoring and the Firm Value (May 17, 2008). FACTA UNIVERSITATIS Series:
Economics and Organization, Vol. 5, No. 1, pp. 31-38, 2008. Available at
SSRN:http://ssrn.com/abstract=1844306
24. Michalski, Grzegorz Marek, Crisis Caused Changes in Intrinsic Liquidity Value in Non-Profit Institutions
(December 14, 2012). Equilibrium. Quarterly Journal of Economics and Economic Policy, 2012, Volume 7,
Issue 2. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2189488 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2189488
25. Michalski, Grzegorz Marek, Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach (Financial
Liquidity Management in Small and Medium Enterprises) (2013). Plynnosc Finansowa w Malych i Srednich
Przedsiebiorstwach, PWN, 2013. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2214715
26. Michalski, Grzegorz Marek, Accounts Receivable Management in Nonprofit Organizations (Zarządzanie
należnościami w organizacjach nonprofit), 2012, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości 2012(68(124)):83-96.
ICID: 1031935, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2193352 or
http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2193352
27. MPB - Dane dla lat 2009-2010, http://dx.doi.org/10.6084/m9.figshare.92633
28. J.Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, podstawy teorii, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006
29. W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, C.H. Beck, Warszawa 2005